● 如何让员工从心里面接受和认同公司选择的这条路，一般来讲有两个做法，一个是必须让员工参与讨论，让他了解到这个东西跟他有什么关系；第二，一定要跟员工的绩效考核挂钩

● 当企业引进人才的时候，要搞清楚一个概念，人才是相对的，人家公司的人才不等于你的人才。既要有专业能力，又要有核心员工能力，才是你的人才.

1999年1月1日，杨国安加入宏碁集团，官至首席人力资源官(CHO)、标杆学院院长，2000年宏进行品牌与代工分家的“世纪变革”时，他是宏组织变革的“操刀者”之一。当时他为分家后“一无所有”的宏碁提出了四项核心员工能力，分别是客户导向、纪律和效率、团队合作和专业精神（小鹏点评：这四项核心员工能力也就是我们常说的岗位胜任能力。岗位胜任能力是企业核心竞争力的价值分析。）。围绕这四项核心员工能力，杨国安在宏碁施行了一系列管理变革措施，其中包括著名的末位淘汰制——每年淘汰5%员工，即使是在公司营收以50%的年增长率成长时。面对争议和质疑者，杨国安回答到：“哈佛的学生不优秀吗？但哈佛也有留级生。”

令他欣慰的是，尽管已经离开宏基7年了，他领导打造的人力资源体系还在源源不绝地培养人才，“而不是昙花一现搞了就没了”，2002年6月30日，他离开宏碁转向教学与顾问生涯，主要研究战略性人力资源管理、组织能力建设等问题，但后来宏碁又邀请他兼任宏企业大学——标杆学院院长。

从宏碁出来之后，杨国安把他在宏碁提升企业组织能力的成功经验加以提炼，提出了一系列广为传播的观点，比如“企业持续成功的方程式”：成功=战略×组织能力，两者之间是相乘关系，而不是相加，其中一项不行，企业就无法成功。企业仅有正确的战略方向是不够的，还必须依靠强有力的团队和组织，战略很容易被模仿，但组织能力难以被模仿。在现实中，组织能力在影响企业成功方面往往起到更为关键的作用，因为战略的重新制定快则几周，慢则数月，但组织能力的打造却要以数年计，并且要公司上下全体员工的投入才会见效。

但关于组织能力，杨国安最为著名和独到的，是被人称为“杨三角”的理论模型，该模型认为企业组织能力有三个支柱，一是员工思维模式(愿不愿意)；二是员工能力(会不会)；三是员工治理方式(容不容许)。

作为少数既有实战经验又有理论高度的管理顾问，在中欧国际工商学院做教授的杨国安，几年来获邀出任腾讯、阿里巴巴等多家公司的高级顾问，在中欧听他讲课的国内CEO也不下500位，但他仍感觉到“能来中欧念书的企业家人数还是比较少，圈子比较小”。为了影响更多的人，2009年，杨国安把他多年思考的“杨三角”组织能力理论成书出版。近日，围绕企业组织能力的话题，《商务周刊》专访了杨国安教授。

《商务周刊》：您能否结合您的“杨三角”理论，谈一下企业如何才能很好的把企业文化融入到员工的日常行为之中，而不沦为一句空的口号？

杨国安：我先简单介绍一下“杨三角”。“杨三角”的中间是组织能力，一个组织或一个团队要具备执行一个战略的能力，需要三条腿来建立。第一条腿就是这个团队的人对不对。这个团队的人有没有相应的知识技能和素质？是不是这块材料？比如一家酒店的组织能力是服务，那么它的团队是不是有亲和力，是否微笑服务，是否愿意帮助人等等，这是第一条腿——员工的能力。

第二条腿我叫员工思维，意思就是这一群人每天上班工作的时候是不是真的关心这个事情，比如公司要创新，员工是不是很关心、重视、追求创新这个事情。很多公司以为写了一个核心价值观就能解决问题，我见到很多公司墙上有4到6个核心价值观，那么哪个核心价值观才是真的？比如我在国内培训一家很大的银行，它说他们的核心价值观是“客户导向”，4个字写得很大，但是我到这公司里面发现它的主管、员工每天关心重视的不是客户的喜好，而是老板的喜好，实际是老板导向。

第三条腿我叫做允不允许做。就是公司让员工创新也好，做服务也好，那么公司有没有提供相应管理上的资源和支持。一个团队的组织能力第一看这群人会不会做，第二愿不愿意做，第三允不允许做，简单讲“杨三角”就是指这三方面。

这里面很重要的是员工思维的问题，即他愿不愿意做？公司目标你觉得很重要，但员工心里面想不想配合你走这条路？这是思维模式其中一个要解决的问题。当然这里包括几点，首先公司大的目标员工要认同，公司要走什么路，很多公司开大会小会每天不断讲，但是有些公司用别的方法传达的信息，比如把客户的反馈传递给员工，使他们了解到公司必须要走这条路，有些公司跟自己最强的竞争对手对比。比较有名的1985年海尔砸冰箱，1995年三星电子销毁质量不达标的手机，就传达了公司要走高质量这条路的重要性。

这是信息传达。那么如何让员工从心里面接受和认同公司选择的这条路，我认为这里边一般来讲有两个做法，一个是必须让员工参与讨论，你觉得这条路对不对？为什么不对，又为什么对？你觉得公司这条路有什么要注意的？应该怎么改善？当员工通过充分参与讨论，他了解到这个东西跟他有什么关系，提他的意见，而不是从上往下硬塞东西。第二，一定要跟员工的绩效考核挂钩，把相关法则连起来。所以一是头脑中他要认同，他觉得能接受；其次心里面他关心你的规则，你的绩效考核，他自己要参与，觉得这个是实际可行的，然后第三才变成手：脑-心-手。我们企业最大的问题往往是上面一言堂，讲这个很重要那个很重要，然后你们去做，下面人说为什么重要？跟我有什么关系？这些连不起来。

《商务周刊》：外来的经理人或外来的CEO，如何融入到新公司里面？我们看到中国企业很多这方面失败的案例，在您看来是为什么？

杨国安：全球范围内的研究显示，企业引进空降高管，在18个月内失败的比率是66%。换句话说不光是中国，在全球引进高管都不容易成功。一般来讲，空降兵失败的一个最主要原因是大家做事的方法、文化的土壤不一样。（小鹏点评：如何引进空降兵，如何发挥空降兵，如何做好一名空降兵，都非常有启发。）宏碁1990年代曾经从IBM引入了大批空降高管，包括CEO，但为什么当时空降兵失败？其实我们找的IBM的高管在IBM里面都是很优秀的，他们在IBM里面学了一套做事的方法，是什么？在IBM里面赚钱是靠花钱，大手笔花钱做研发、做品牌，然后才能赚更多的钱，英文叫Making money by spending money。那么宏赚钱是靠什么？靠省钱(Making money by saving money)。当从IBM来的空降兵跟宏本来的地面部队两群人一起合作，会怎么样？大家做事的很多看法不一样，大家对于什么事对公司更好的判断不一样，慢慢的你就感觉到，这些人没有得到其他人的支持，很难把事情做出来。

所以当我们民营企业引进人才的时候，要搞清楚一个概念，人才是相对的。（小鹏点评：在HR眼中，都认为别家员工比自家的好，其实，人才永远是相对的，只有相对匹配的环境中，人才才能发挥最大的效能，在HR重金猎人才，很多HR都只看到此类员工的优秀，甚至卓越，但没有更深层次的去了解该员工是什么环境造就的优秀。所以，我们的HR在引进人才，不仅要求专业能力过硬，还必须了解该人员的对自家企业文化的适应能力。）人家公司的人才不等于你的人才。什么叫人才，我们说人才是具备两种能力的，一个是他是否具备做好这个职位相关的知识、技能和技术，这叫专业能力；还有一个叫核心员工能力。核心员工能力不是跟岗位相关的，是各个部门都需要具备的，跟公司整体战斗力、组织能力相关的。既要有专业能力，又要有核心员工能力，才是你的人才。如果一个人有很强的专业能力，但是核心员工能力不一定跟你的企业匹配，虽然他确实也是人才，但是他跟我们的土壤——核心员工能力联系不起来，就会造成水土不服。

那么后来兰奇团队在宏碁为什么成功？我们买德州仪器电脑部门是1997年左右，正式用兰奇团队应该是2002年，我们看了他们6、7年，同时他也在和我们磨合。他能留下来，撑得住，表示对宏碁文化适应，因为不适合的头3年就走了。华人企业要相信一名老外需要时间，老外相信老中也需要时间，这个过程融入是一段很长的过程。

所以用外面空降兵的话，要给他多点舞台、多点时间做出东西来。（小鹏点评：许多的家族式管理企业，对优秀人员都求贤若渴，也发现企业的发展必须依靠优秀的人才，并愿意花重金聘请优秀人才，然后，许多从外资企业的高级管理人员到了的家族式企业公司，很难适应企业的文化，管理模式，在企业内部甚至对空降兵进行排济，而企业高管却熟视无睹，最后导致优秀人才黯然离去。最终受损失的是企业。可悲的是企业觉得这很正常。）企业引进空降兵的时候期望特别高，因为这些人特别贵，但是做不出成果很快就会把他干掉，这不行。而对于这个空降人才来讲，他应该更加开放，不要单单用他以前那一套硬塞到这个公司，往往都不行的，也要调整。

《商务周刊》：很多中国企业到最后垮掉，很重要的原因是公司政治。这是一个很棘手也很普遍的问题，在您的研究里，有没有一些方法能够有效地解决公司政治问题？

杨国安：美国企业搞不搞政治？欧洲企业搞不搞政治？全世界都搞政治。最关键就是老大的定位和心态，老大容不容许公司政治在公司里面广泛蔓延。所以我一直讲组织能力的打造，领导人很关键，最关键是CEO、第一把手，其次是HR有没有配合好的系统工具，另外就是业务主管、绩效主管他们的行为和做事方法。CEO、HR、绩效主管三群人决定这个组织能力打造的结果。CEO重不重视人的发展，他对其他业务主管有没有要求，他个人坚不坚持？HR有没有好的系统工具在用？绩效主管有没有花时间精力去落实绩效考核体系、培训等等，他愿不愿意花时间、精力去做这些事情？这三群人是很重要的。

再回到公司政治，我觉得第一，CEO有没有容忍？有没有面对这个事情？很多公司的CEO自己就是搞政治的，搞的结果是公司里面大家谁也不服谁，所有人都只对一个人忠诚。下面人也这样搞，这个组织一层一层下去都是这样搞政治的，大家都是为了权力，而不是想怎么发挥这个团队整体的战斗力。这和山头也有相关，当然山头也跟绩效考核有关，绩效考核就都是看业绩，什么都不管。所以我觉得上面的人是否团结、正直、开放、有事业心，作风是绝对重要的。上面人不强不稳不扎实的话，我觉得是比较麻烦的。

《商务周刊》：关于人才激励，现在企业IPO上市的机制使得很多年轻人年纪轻轻就暴富成了亿万富翁，对这种人才应该怎么去激励？

杨国安：一个人才怎么激励他？一般来讲有五个因素：

第一、他在工作上有没有成就感？他做出来的东西有没有一个在过程里面享受和满足的感觉？有没有成就感？

第二、他有没有得到公司主管的信任和授权？你相不相信他？会影响他做得怎么样。

第三、他做了贡献有没有得到应得的钱，这里包括股票、期权、现金，关键的是公平的安排。比如说年终我给你10万块奖金，本来你很高兴，一看旁边那个很烂的也拿10万，这就不会激励你了。

第四、是给员工学习发展的空间，让他觉得自己在成长，也能够激励他做得更多更好。

第五、公司氛围。他在公司里面，在工作里有没有享受？觉得回到公司很兴奋，看到这群同事一起工作很开心，员工找到一个大家开心的工作环境也是蛮重要的。

现在很多公司特别是互联网公司的员工30岁就发了大财，亿万身家对钱已经没感觉了，到这个程度这些人激励他不能够用钱。这些人靠什么激励他？更高层次的成就感。我做的东西是不是对社会有贡献？我做的东西是不是能改变人类的生活？我有没有不断学习成长，跟一个团队一起打江山，一起打一个目标又一个目标，这种氛围是很爽的。比如说阿里巴巴里面有很多有钱人，腾讯有很多有钱人，百度也有很多有钱人，这时候就要给他更大的使命。阿里巴巴“我要让这个世界天下没有难做的生意”，淘宝网“我要创造一百万人的就业机会”，腾讯“怎么能够改变人类的生活”，要靠这些东西去激励他们。 （小鹏点评：公司激励机制的建立事关公司的长久发展，在建立激励机制时，其实我们更应考虑的企业文化的融合，优势永远是相对而言，仅靠物质激励，犹如饮鸩止渴，后患无穷。企业应着手建立一种信仰，唯有信仰才能解决为谁工作，工作为谁。“真正的目标管理应该是寻求企业目标与个人目标的结合点，而一旦找到了这样一个目标，员工就被自我激励和自我管理。”）