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求一份KPI考评实际案例--非体系设计案例

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cornmantou    

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发表于 2010-4-29 17:46:00 |只看该作者 |倒序浏览

     小弟即将要在一家新公司上任HR职位，开展以KPI为主导的绩效管理体系，现求一份实际KPI操作案例：

9 z6 }$ x& [5 e" B# ?. ?

     要求：非体系设计案例，要实战能明确按战略目标进行层级分解，按流程进行的实例，有涉及到BSC最佳，不单单只停留在理论和程序上的研究 ，其中有较为详细的一些数字。

; p# ~ m) v0 Z4 Q0 K. t4 j# C0 g

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jadecheng 中人网电话实名  HR9万友 

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沙发
发表于 2010-4-29 19:21:00 |只看该作者

回复：求一份KPI考评实际案例--非体系设计案例

楼主的这个要求挺实际的，不过这样的资料百年难得一见啊。:)
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qxj189810    

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论坛群英谱 中人8周年纪念勋章

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发表于 2010-4-29 19:44:00 |只看该作者

回复：求一份KPI考评实际案例--非体系设计案例

楼主何不把你们公司的现状描述描述，我们一起来设计？
中人网社区招募“中国好版主”11月话费已送出
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cornmantou    

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发表于 2010-4-29 20:18:00 |只看该作者 |楼主

回复：求一份KPI考评实际案例--非体系设计案例

理论上的KPI考评，是依据企业战略目标层层分级下来，以及在部门内沟通的时候关于指标及标准确定的问题。目前关于理论程序和模式，相关的书本及论坛上都有，但是对生手而言，缺乏一份实际资料作参考，总是让人心里没底。( n3 C& F$ ]3 ~" d 如：关于企业级战略目标的通过层层分解到哪些部门？各部门是如何被分解的（是按BSC中四模块？）？依据什么？比例占多少？6 l1 z+ ^+ M0 p& F$ Z. b4 S 本人从业过的企业对战略目标这一块均不明确，但本人确有一些专业基础，急需一份比较翔实的真实数据资料作为参考。9 m- [: I& T$ i6 j 谢谢大家，如果有此类资料的话，不方便上传的请发送一份到：[email]70265858@qq.com[/email] 感激不尽。
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乐天小熊    

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发表于 2010-4-29 22:44:00 |只看该作者

回复：求一份KPI考评实际案例--非体系设计案例

我们公司目前也正在开展KPI绩效考核体系的建设，目前正进行第一步——公司各部门职位说明书的修订。3 ^2 M5 L$ m% y ? 我以前是干招聘和劳动关系的，对绩效考核这块还真没涉及多少，现在也没做人力。要实例可没有，不过可以交流一下，互相学习。 ; L0 d! x4 c3 Z9 m# R, l% ~我们公司第一步是修订公司各岗位的职位说明书，我在想修订的目的可能是为了明确员工的工作职责和内容，而且有种方法是依据部门或职位建立指标库，再提取KPI，这是基础。 5 t! `. s$ g! \9 v4 X第二步是公司各个部门的中、高层领导与人事部门一起讨论、制定企业级的战略目标，确定一级KPI。 ; s5 T9 k1 j3 z; d; Y5 }2 z第三步是人事部门与各部门领导一起讨论部门级KPI，是为二级KPI。 * ]4 C" W- [6 a& ~; l+ H) Z+ I0 f; L第四步部门级KPI制定好了之后再分解到员工身上。0 {/ R( r9 Q/ T# o% n \ 呵呵，好像说来说去我还是在说程序，这些你都懂吧？但是我们就是这样做的。" ^( q7 \; w1 r, F* H0 I 你得事先拟个计划表，什么时候进行哪一步，分发到相关部门让他们有个数，到时候好召集到一起讨论，当然，绩效考核的实施离不开公司高层的支持，有了他们的支持沟通起来就会比较顺畅。, c) r! [+ D8 Y/ u% Z" m 小小的回答下你的问题，如果用鱼骨法把企业级的战略目标制定出来了，那么就应该按照职位说明书的职责、职能、权限该分到哪个部门就是哪个部门，有些指标是可以直接拿给相关部门的。比如客户服务这个指标，职位说明书里面的职责都写得很清楚，一般就是售后服务、客服、市场部等，他们都需要承担这个指标的分解，但有的是直接的有些是间接的。如果是你的企业成功是靠质量取胜的，那么质量这个指标就应该分给相关部门，比如质检、生产部门等等。" }1 j9 p# ?2 x* |7 Q- K: V 各部门拿到指标后，会进一步分解。分解的方法有很多种，像你说的BSC,还有目标分解法，依据工作岗位来分，还有关键分析法，他们可以结合在一起使用，也可以根据职位的不同选择不同的方法。 : P* J' Z! ^$ c. ^$ i, h1 }/ q你说的比例应该就是每个KPI所占的权重吧？这个应该还得根据职位的要求来定的吧。 6 y5 ~; b C2 ], J! ?. P初学者，思维有点混乱，说得不好请见谅
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cornmantou    

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6楼
发表于 2010-4-30 10:23:00 |只看该作者 |楼主

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顶一下5楼 * P0 I9 N$ ~7 d+ O 5楼的回复是程序中又带入实操，整个流程都无可非议，我要补充如下： 1 ~: h5 {! R6 v 在本论坛置顶中有一贴：楼主jadecheng发的-----“关于企业无战略目标，影响KPI制定因素”中的观点很清晰。就是企业销售目标如果是1亿，那为了达到这1亿，各个部门如财务部、销售部、人资部、生产部.....分别被分配到什么样的指标，这个部门级的指标是如何制定出来的，依据是什么？1 G8 t. |0 B& j1 _/ C2 h. Z) V+ o1 u 再详细一些：财务部的坏帐KPI、资金周转率KPI；销售部的费用KPI、利润KPI；人员招聘计划KPI、行政投诉率KPI；生产部的生产计划KPI、生产成本KPI......详细的数据是依靠什么制定出来？有群友说是由财务部进行分解而后成部门KPI，每个部门KPI分解到个人，如果这么说，HR部门起的作用就不明显了。。。
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发表于 2010-4-30 11:24:00 |只看该作者

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我也很想得到一份KPI绩效考评体系样板，如果那位同仁有请也发一份给我，谢谢！电邮：[email]zhangpeng19841@163.com[/email]大家一起可以分享讨论。
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乐天小熊    

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8楼
发表于 2010-4-30 13:00:00 |只看该作者

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LZ你说的数据支持不知道我这样理解对不对。( f. X# _! H. b3 P1 o- e) _ e! A 比如某公司去年销售额为1亿，今年定的销售额是1.5亿。市场部门分到这一指标后，就会销售额拆分到每月的销售额需要到达多少，或者每季度达到多少，这就是销售目标。如果有考核销售目标完成率这一项的话，就是月度完成率/目标率*100%。) g; m. E4 z0 G, r- } 像人力方面的招聘计划完成率，培训计划完成率这些，都需要根据人力部门拟定的月度或年度计划，通过计划与实际工作的对比才知道工作干得好坏与否的。- I$ W# Y, r5 |9 [, M% I 再说一个，比如客服部的回访电话完成率，首先部门得有这项工作并且对这项工作有相关的流程和规定，如每个客服人员必须在一个月内拨打20个电话。那么要考核这项工作，就是实际拨打数/计划拨打数*100%。 0 a z# q) H& U. i说了这么多，我觉得涉及到金额、数字、成本这些固定数据的可以由财务部门来提供，但是服务类、操作类这样的部门数据来源大多数还是靠部门的制度、流程对比出来的。 h1 b& w+ \ r- M. U不知道对不对哦，呵呵
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cornmantou    

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发表于 2010-4-30 15:12:00 |只看该作者 |楼主

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支持8楼观点，8楼说的基本上没错，还有几点要补充一下9 ~% G8 l* a4 A3 g, |4 h' J) O/ Y 销售部除了数据类的好分摊外，另外如：客户投诉/签约客户数量/可控费用等都不能通过财务依据企业KPI进行分解，而这一类指标随着企业规模大小也是不相同的，是由销售部门自己说了算吗？也就是8楼说的靠部门的、流程对比出来，请问是如何对比出来？0 B( T" F! L7 R) H) X8 a
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发表于 2010-5-5 23:39:00 |只看该作者

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我们公司目前也正在开展KPI绩效考核体系的建设，目前正进行第一步——公司各部门职位说明书的修订。Uc'w_blt;9Q[bbs.chinahrd.net_dGLgt;lmd?6 & v# Y4 X L! y4 V, ^我以前是干招聘和劳动关系的，对绩效考核这块还真没涉及多少，现在也没做人力。要实例可没有，不过可以交流一下，互相学习。Uc'w_blt;9Q[bbs.chinahrd.net_dGLgt;lmd?62 u) Q/ q+ W1 } 我们公司第一步是修订公司各岗位的职位说明书，我在想修订的目的可能是为了明确员工的工作职责和内容，而且有种方法是依据部门或职位建立指标库，再提取KPI，这是基础。Uc'w_blt;9Q[bbs.chinahrd.net_dGLgt;lmd?6 3 ]. m/ W9 ?6 s) A; s& u$ D D第二步是公司各个部门的中、高层领导与人事部门一起讨论、制定企业级的战略目标，确定一级KPI。Uc'w_blt;9Q[bbs.chinahrd.net_dGLgt;lmd?6- ?& j% K3 M+ B% }5 d 第三步是人事部门与各部门领导一起讨论部门级KPI，是为二级KPI。Uc'w_blt;9Q[bbs.chinahrd.net_dGLgt;lmd?6 1 k* T& i6 f6 ]第四步部门级KPI制定好了之后再分解到员工身上。Uc'w_blt;9Q[bbs.chinahrd.net_dGLgt;lmd?68 K" i$ O1 s- k, v/ U! q$ ?0 I 呵呵，好像说来说去我还是在说程序，这些你都懂吧？但是我们就是这样做的。Uc'w_blt;9Q[bbs.chinahrd.net_dGLgt;lmd?6# E$ }$ D. p0 q% G& u; S1 S 你得事先拟个计划表，什么时候进行哪一步，分发到相关部门让他们有个数，到时候好召集到一起讨论，当然，绩效考核的实施离不开公司高层的支持，有了他们的支持沟通起来就会比较顺畅。Uc'w_blt;9Q[bbs.chinahrd.net_dGLgt;lmd?6 8 g- |2 { I3 z) d* p0 L小小的回答下你的问题，如果用鱼骨法把企业级的战略目标制定出来了，那么就应该按照职位说明书的职责、职能、权限该分到哪个部门就是哪个部门，有些指标是可以直接拿给相关部门的。比如客户服务这个指标，职位说明书里面的职责都写得很清楚，一般就是售后服务、客服、市场部等，他们都需要承担这个指标的分解，但有的是直接的有些是间接的。如果是你的企业成功是靠质量取胜的，那么质量这个指标就应该分给相关部门，比如质检、生产部门等等。各部门拿到指标后，会进一步分解。分解的方法有很多种，像你说的BSC,还有目标分解法，依据工作岗位来分，还有关键分析法，他们可以结合在一起使用，也可以根据职位的不同选择不同的方法。
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