最近几年培养出来几个不错的总经理,董事长也很满意,我认为培养高级管理者是需要成本的,有几点体会,与大家沟通分享。
3 o/ |2 b0 G0 C" i* H: L! C2 v需要总经理的岗位我尽量招聘在同类公司中做过副总经理3年以上的。这些人到位后,比那些做了几年总经理积极性要高很多。因为他们在走没有走过的路,所以没有厌倦感。相反,那些做过总经理几年的人呢?总是觉得这个公司这个不行那个不行,思维基本定势,最终难树业绩。 9 f6 ]/ y2 H! r f! y6 `
但是,这样的外界副总到总经理岗位虽然积极性高,可塑性大,但是也还有很多问题要注意。那就是公司要承担培养成本。
6 c; X0 W1 K c培训就不说了,培训无论对谁都很重要,大家都需要培训。除了培训我认为还有一个最大的成本就是经验缺乏,给公司造成损失的成本。 & Y7 ?9 p' L# ~; H4 G$ b
比如我们总经理由于书生味道太弄得罪了税务,得罪了工商,劳动部门,公司被罚了一笔。由于经验不足,在处理员工问题上过激引起了矛盾等等。有的还需要公司承担较大的费用。诸如此类,很多很多。
- m7 v% F( p. g4 O$ N* U7 R但是,我认为这些问题对处于培养阶段的人才来说,属于再正常不过的事情。公司一定要大度。我们在这些问题上一定要给人家机会,要鼓励。多数人员在这些问题出现之后会不再重犯同样的错误。 c, i: `1 y0 Z7 h. ]" Y$ x
纵观这些处于成长阶段的人才,主要的错误原因就是经验不足。归结这些问题是: ( Y& |, w( @' |2 G/ U4 A$ I8 |
一、胆子小,不敢决策。那就要多鼓励他们。 + g& @! X) s5 B% E3 f0 w
二、处理员工问题太生硬或者不敢处理或者处理不当。那就让他们参加一些培训,或者人事部门人员与其聊天教给他们灵活处理问题的方法。
( C. L) r! U2 r; {0 L三、与上级部门沟通协调能力有限,不知道怎么得到上级部门的支持与协助。那就多给他们与上级部门人员接触,增加友谊,促进工作。
4 {+ s& j' Z( c8 ^1 @. R$ H& q四、外界职能部门处理问题。完全放权给他们,并让上级有关人员进行协助。 ( b* g# B; F' _' T% v
其中,最最重要的是:老板、董事会成员,一定树立人才第一的理念,善于放权、授权,用人不疑,疑人不用,只有开放的心态管理公司,才可以培养出一批来则能站,战则能胜的职业总经理队伍。管得太严太死的公司不会培养出独立作战能力的职业总经理。 9 ^) X! k6 p Q3 \
按照这种方法,我在组建一个新公司的时候,都是抽调出一部分副职中的优秀者到新公司任部门正职,既培养了人才,又使新公司在开始阶段贯彻企业优秀文化,影响新进来的人员,也保证了公司稳定的发展。 ' M- ?3 O/ J* u: i* w R! H
培养人才是要花钱的!
: l0 b6 N6 t3 F' ?不知道大家对我的观点有什么看法。 |