最近几年培养出来几个不错的总经理,董事长也很满意,我认为培养高级管理者是需要成本的,有几点体会,与大家沟通分享。 ( j* k( e. a0 `, O- s
需要总经理的岗位我尽量招聘在同类公司中做过副总经理3年以上的。这些人到位后,比那些做了几年总经理积极性要高很多。因为他们在走没有走过的路,所以没有厌倦感。相反,那些做过总经理几年的人呢?总是觉得这个公司这个不行那个不行,思维基本定势,最终难树业绩。 7 \& a2 ]! c$ l8 Q0 n
但是,这样的外界副总到总经理岗位虽然积极性高,可塑性大,但是也还有很多问题要注意。那就是公司要承担培养成本。 4 a; Y' Q" l* w' Y7 q
培训就不说了,培训无论对谁都很重要,大家都需要培训。除了培训我认为还有一个最大的成本就是经验缺乏,给公司造成损失的成本。
+ D5 d' n6 w- N- H" b- x比如我们总经理由于书生味道太弄得罪了税务,得罪了工商,劳动部门,公司被罚了一笔。由于经验不足,在处理员工问题上过激引起了矛盾等等。有的还需要公司承担较大的费用。诸如此类,很多很多。 4 h& a R- X, ~7 {5 @, ~) Q! L- K2 N9 t
但是,我认为这些问题对处于培养阶段的人才来说,属于再正常不过的事情。公司一定要大度。我们在这些问题上一定要给人家机会,要鼓励。多数人员在这些问题出现之后会不再重犯同样的错误。 ; F t ?3 c* V7 H
纵观这些处于成长阶段的人才,主要的错误原因就是经验不足。归结这些问题是: 5 c' ?/ N1 n3 l# [1 R& H, I9 n& @
一、胆子小,不敢决策。那就要多鼓励他们。 " Z. U4 L& a# K' v
二、处理员工问题太生硬或者不敢处理或者处理不当。那就让他们参加一些培训,或者人事部门人员与其聊天教给他们灵活处理问题的方法。
* R+ u) U8 J9 G! v& x, `: Q+ ?4 Q- n三、与上级部门沟通协调能力有限,不知道怎么得到上级部门的支持与协助。那就多给他们与上级部门人员接触,增加友谊,促进工作。 " h+ H) J# U# s9 r' b m" G' f
四、外界职能部门处理问题。完全放权给他们,并让上级有关人员进行协助。
5 N l# a8 l9 r4 w0 @5 ?! F; T+ ?其中,最最重要的是:老板、董事会成员,一定树立人才第一的理念,善于放权、授权,用人不疑,疑人不用,只有开放的心态管理公司,才可以培养出一批来则能站,战则能胜的职业总经理队伍。管得太严太死的公司不会培养出独立作战能力的职业总经理。 : s/ f3 E3 `) u2 z
按照这种方法,我在组建一个新公司的时候,都是抽调出一部分副职中的优秀者到新公司任部门正职,既培养了人才,又使新公司在开始阶段贯彻企业优秀文化,影响新进来的人员,也保证了公司稳定的发展。 ' t; i- j5 V6 ?- d
培养人才是要花钱的! % D% m3 i. v( z7 Z
不知道大家对我的观点有什么看法。 |