本帖最后由 so_so 于 2011-12-1 21:32 编辑 * h V+ z$ ~+ n! P
6 I. V( J- I; |1 h7 `2 l6 I挺受启发的一篇文章，只是在金钱物质的时代具体要做起来肯定是有一定的难度的，和大家分享一下了：
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3 o: I& O y* N2 E# j3 y% r在所有能够激励员工的因素中，你认为薪水可以占据到什么位置?
8 |' _* L, ^5 k9 `8 C8 s& | 如果你的答案是"首位"，或是名列前茅，管理大师赫茨伯格(Frederick Herzberg)的著作将促使你重新考虑一下。他在经典文章《再想一次：你如何激励员工》(One More Time: How Do You Motivate Employees)中指出，每一个人都会在工作中寻求满足自己特定的基本需要，从而不会引起自己的不满。这些基本需要被称为保健因素，包括工作条件、安全、公司战略以及薪水等等。缺少这些因素就会引发对工作的不满，然而，它们的存在并没有产生激励的作用。 金钱不过老六 真正的激励因素包括成就、对成就的认可、工作本身、责任和晋升。即使算作是一项激励因素，薪水也只是位于这一组因素之后，在所有因素中仅列第六。赫茨伯格发现前面五项因素才是真正驱动员工获取成功的动力所在。他说，这些才是领导者所应该追求的。 赫茨伯格的研究引发了广泛争议，但是很多管理操作者的经历证实了他的很多结论。老托马斯·沃森(Thomas Watson)最初接管IBM的前身公司时，就制定了一套严格的管理规范，但根据他的儿子小托马斯·沃森所说，"他的管理哲学要远比员工们在过去所习惯的具有更多的人性化色彩。"小托马斯·沃森后来成为IBM公司的首席执行官，他在他的畅销书《父子公司》(Father，Son & Co.)中这样描述父亲的激励风格："父亲特别注意做到不解雇任何人。他告诉员工们他会一如既往地依靠他们，而他的工作将是锻炼他们成长。他懂得赢取员工忠诚的方式是尊重和强化他们的自尊。多年以后，当我加入IBM，公司便以丰厚的薪酬福利和员工对我父亲极大的忠诚而著称于世。但是回首创业之初，几乎是白手起家，父亲是通过他的言语来获得他们的忠心的。" 愿景激发斗志 自赫茨伯格和沃森那个时候开始，激励已经从关注基础管理转向更多地关注领导实践。最负盛名的领导力大师科特(John P. Kotter)就强调了激励在领导变革中是何等重要。他还认为，领导激励常常以一揽子的形式进行，包括：(1)明晰的愿景;(2)让员工参与如何实施愿景的决策;(3)热情洋溢地支持员工为实现愿景所做的努力;(4)公开认可他们所取得的全部成就。有趣的是，通常谈论的刺激因素和管理技术并未包括在内。人们需要激发高昂的斗志去克服困难，但是如果一个人只是单纯在管理之道而不是领导之道上接受培训，就不可能支持高昂的斗志。 科特说道："为了激励，他或她将尽力以高度可控制的激励方式来提高人们的积极性。他可以提供额外奖金或其他奖励。这种激励方式可以在短期内激发起高昂的斗志，但也仅此而已。它总是无法实现长期激励。" 科特以玫琳凯化妆品公司(Mary Kay Cosmetics)为例，阐明怎样的激励真正起作用。在玫琳凯的销售大会上，活力、热情和责无旁贷的精神随处可见。如果有员工向经理反映一个想法或问题，经理就会真正想方设法对它采取行动，而通常情况下都最终采取了相应的行动。他们尽力在第一时间帮助员工解决绩效问题。高层领导也努力做好表率，并娴熟运用教练和辅导技能(coaching and mentoring)。他们经常以鼓舞员工的方式传播着公司的愿景，给予员工实实在在的责任。而且，他们对员工的每次成功都给予认可和奖励。 这种借助愿景激励员工的做法甚至步入了高科技行业。微软公司董事长比尔·盖茨就采用了一种根本性的方法来壮大自己的公司。杰弗里·詹姆斯(Geoffrey James)在他的著作《电子精英的经营智慧》(Business Wisdom of the Electronic Elite)中描述道："盖茨把建设一个伟大公司比作是开发一套程序。首先确定能够提供激励的愿景，然后实施管理,将愿景变成现实。" 平凡成就激励 宏伟的愿景要依靠经理人每天的日常工作，才能得到有效的贯彻实施，而这一点常常被忽视了。畅销书《奖励员工的一千零一种方法》(1001 Ways to Reward Employee)的作者鲍勃·纳尔逊(Bob Nelson)说："在恰当的时间从恰当的人口中道出一声真诚的谢意，对员工而言比加薪、正式奖励或众多的资格证书及勋章更有意义。这样的奖赏之所以有力，部分是因为经理人在第一时间注意到相关员工取得了成就，并及时地亲自表示嘉奖。" 要特别注意向你的员工询问这样的问题：在过去的一年里你最好的工作体验是什么?你要研究他们的答案，然后尽可能广泛地强化和再现创造这种工作体验的环境和条件。这一条锦囊妙计来自于马林·卡瑟莉(Marlene Carselli)所著《经理人的领导技能》(Leadership Skills for Managers)。 她的其他锦囊妙计包括：创造有趣、有价值的工作-当你发现员工对他们的工作失去了干劲，那就意味着你让他们干的工作过于窄小了;向员工分配恰当难度的工作，并表示相信他们有能力完成工作;抛开你原来认可他们努力的老花样，你甚至分文不花就可以多种方式向他们表达感激-一张手写的便条、一张问候卡片、会议上的一次点名表扬、一次面对面的称赞。 金钱恶性循环 在反对过分依赖金钱因素来激励方面，杜拉克的观点也许是最根本的。简单地说就是：需求越是接近满足，需要产生同样满足感的金钱数量就越多。他在其重要著作《管理:任务、责任、实践》(Management: Tasks, Responsibilities, Practices)中指出："经理人必须真正地降低物质奖励的必要性，而不是把它们当作诱饵。如果物质奖励只在大幅提高的情况下才产生激励的效果，那么采用物质奖励就会适得其反。物质奖励的大幅增加虽然可以获得所期待的激励效果，但付出的代价实在太大，以至于超过激励所带来的回报。" 激励的要旨是：一旦你可以通过给予更高薪水来提高员工绩效，那么，即使推动员工绩效增长一丁点，你也要付出大量薪水的代价。正如上面的例子所显示的，一个领导人的锦囊中有比金钱更好的激励利器。 | 
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发表于 2011-12-1 21:32:08
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