制度第一 总裁第二

制度第一  总裁第二

--企业制度建设和规范化管理之道---刘田

    为什么我们的小企业总是长不大？像包子铺一样很能持续，但没有大的发展，十几年了还是十几个人、七八条枪？”

   为什么我们的大企业活不长？像跳水运动员一样，三步两步就窜到一个平台，但到了一个平台之后，一不小心又栽了下来？”

   为什么我们的老总天天忙得不可开交，越发展却越感觉力不从心？

   为什么企业帝国大厦可以一夜之间倒塌？秦池、爱多、飞龙、巨人……那么多优秀企业只是昙花一现？

面对一长串“为什么”，著名专家刘田的答案却惊人的简单，“制度第一，总裁第二”。

如果没有企业规范化管理和制度建设，如果企业不把制度放在第一位，而是总裁第一，制度第二，总裁说了算，“忙—茫—盲—莽—亡”就是总裁们的必经之路，忙来忙去就开始迷茫的茫，再下来就是盲目的盲，再下来就是鲁莽的莽，再下来必然走向灭亡。刘田的这段话可谓精辟而形象。

是啊，随着企业人员和部门日益增多，事情越来越多，老总也就越来越忙。这时候，他最盼望有人来帮他，但职业经理人不好找，优秀的更难。费了九牛二虎之力终于把经理人招来，新的问题又来了。由于企业内部没有一定的工作标准、制度和流程，经理人做的结果往往和老总当初授权让他去做的想法不一致，老总难免担心，经理人非但不能把企业做好，还有可能会把企业给毁了。不行，企业是我说了算，马上收权。

收权之后，老总又回到了原来的状况，感觉还是累，又想分权；分权的结果又是由于企业内部没有一定的工作标准、制度和流程，又是收权……

老总的心态就像钟摆一样左右摇摆。企业有战无“略”，大家都在忙，忙的很有效率却没有效果。这个时候的企业就像是步入一个迷宫，而人越是在迷路的时候往往不是停下来思考和学习，而是跑得越快，企业成长的第一个瓶颈来临！

大多数企业就是在遇到第一个瓶颈时死掉了，所以，很多企业的寿命大概只有3岁左右，还未跨入第二阶段，壮志未酬，就已夭折，小部分没有被摔死的企业则开始彻底反思，问题究竟出在哪里？企业在经历了最初的高速成长期后，最关键的是什么？

为何制度不能发挥作用？员工的执行力来自哪里？

没有制度不可能有执行力！坚定不移的执行制度！无条件的执行！规则应该高于一切。

但是，不能把制度神奇化，制度也不能、也不需要解决所有问题，制度还要加人性化管理的关怀。企业的发展分为三个阶段：人治→法治→文治。老板说了算即人治，制度说了算即法治，以优秀的企业文化带动企业的发展即文治，一个企业不能永远停留在人治阶段，也不能单一的法治，只有法治和文治结合才能健康发展……

在社会法制越来越健全的情况下，企业也必须规范其规章制度，使其规章制度合法化，从而降低违法成本，尽可能的避免诉讼，发挥其规章制度的作用，企业就能在一个良好的环境中稳健发展......

像洗茶杯一样洗厕所，然后从厕所马桶里接一杯水一饮而尽，你能做到吗？中央电视台著名主持人朱迅当年留学日本，曾在一座大楼里做清洁工，上班第一天她的顶头上司就是这样以身示范，对她进行职业教育的。

5000多条文件，120多万字，如果放在你的公司，会产生什么样的效果？“以制度为行动指南”的远大空调宣称，正是这些几乎涵盖了员工每一项活动、从工作和行为规范乃至部分生活的文件，才造就了远大多年的辉煌。

没有制度不可能有执行力！但有制度就一定有执行力吗？制度的执行是靠企业高层带头，才能真正执行到位的，如果总裁凌驾在制度之上，认为企业是我的，我可以不用遵守，但其他人必须遵守，如果是这样的企业文化，企业制度就不可能会有执行力了。

东北一家大型国有企业因为经营不善导致破产，后来被日本一家财团收购，厂里的人都在翘首盼望日本人能带来什么先进的管理方法。出乎意料的是日方只派了几个人来，除财务、管理、技术等要害部门的高级管理人员换成了日本人外，其他的根本没动——制度没变，人没变，机器设备没变。日方就一个要求：把先前制定的制度坚定不移地执行下去！结果不到一年，企业就扭亏为盈了。

日本人的绝招是什么？执行，无条件的执行！！

目前中国企业缺什么？缺少规范，更缺流程，最缺执行。这也正是很多中国企业缺乏后劲的症结所在。制度大家都有，但关键是怎样落地，怎样执行。制度建设第一，但比制度更重要的是执行。所以在这次课上，我只用了十几分钟讲为何要规范化管理，却花了足足两个小时来讲制度的落实和执行。刘田如是说。

制度是假设员工是坏蛋！ 考评＝抓凶手，找犯人？

85%的员工所做的工作，没有为企业的价值增值做出贡献—美国哈佛大学哈默教授曾做过一个调查，其结论令人震惊。

的确，一个主管为了显示自己的权力，往往可以让众多的人都围绕他转，而不是围绕企业的价值增值转。IBM的郭士纳曾说过一段话：人们不会做你期望的，只会做你检查的，你强调什么，就应该检查什么。

现状，普遍企业老总缺少一种对制度的尊重和敬畏。规则应该高于一切，规则一是流程，二是制度；流程是假设员工是傻瓜--是不断的优化，而制度是假设员工是坏蛋--是惩戒的标准。刘田说，在制度的监督检查和考评方面，企业存在着很多误区。

现在很多企业都在搞绩效管理，绩效管理好不好？当然好。但是据我的观察，我们绝大多数企业却是在认认真真地走形式，找凶手，抓犯人。很多人认为管理＝制度，有了制度，就有了管理，这是一个误区。管理者层面没有做任何工作，而是让员工背负责任，拿规章测量行动，处罚多少，这种状态就很难让员工把自己的智慧贡献出来。所以，员工出了错，主管应该承担责任，如果需要处罚，也应该连带处罚主管，因为处罚主管的成本较低，效率较高。”

企业发展的三个阶段，制度能解决所有问题吗？

一位老总很困惑，“为了提升管理水平，强化规范管理，我们公司订了很多管理制度，也聘请了在正规企业工作过的人来做管理。但我觉得企业还是很乱，文件制度一大堆，管理成本上升，但效益反而下降，工资占销售额的比例从以前的6%上涨到了13%。这究竟是为什么？我们该怎么办？”

制度不能解决所有问题，制度也不需要解决所有问题。刘田语出惊人。

现在很多老总根本就不知道自己的企业处在哪一个阶段？如果仍处于第一个人治阶段，连制度都没建立好，就去搞第三阶段的文治，自然是死路一条了。

在刘田看来，中国企业的发展分为三个阶段：人治→法治→文治，也就是经验管理阶段→科学管理阶段→现代管理阶段。中国大部分的企业目前处在人治到法治这个阶段，还有一小部分企业是从法治向文治过渡。在人治阶段，老板如果想把他个人的价值观变成所有员工的行为准则，就必须靠制度，通过制度和流程建立起自己的管理体系。

原来我也像别人那样讲一些点、面的东西，很零散，虽然有用，但不能触到根的问题。经过这么多年的管理实践和摸索，我很高兴终于有了一套系统的理论。我相信老总们听了我的第一讲内容后，一定还想听第二讲，第三讲……刘田很自信，也很骄傲。

规范化和制度由来--从人治和法治，从经验管理走向科学管理，中小企业发展面临的九大瓶颈：人才瓶颈、盲目扩张、浮躁冒进、做作造势、人治文化、管理混乱、投机取巧、急功近利、得意忘形。科学管理阶段的特征：运作职能规范、岗位职责明确、行为准则具体、运作程序标准、信息传递程序、资源利用科学。

什么是规范化管理？--“金九化”，“银七条”，“铜五项”。

金九化”：决策程序化、控制过程化、目标计划化、组织系统化、措施具体化、工作流程化、考核定量化、评估定时化、信息反馈及时化。

“银七条”：战略规划、管理体制、领导体制、组织机构、业务流程、规章制度、人才调配。

“铜五项”：组织目标、组织执行、组织控制、组织考核、组织奖惩。

为何要规范化管理？--经营的好让企业赚到钱，管理的好让企业更健康。

规范化管理八导向：

目标导向：目标决定成功；

市场导向：更多地强调服务；

人性化：做一个“傻气”的管理者；

程序化、标准化、数字化：能量化、能测评的才是能管理的；

细节导向：只有细节不能模仿；

沟通导向：目的是发现问题，解决问题。

案例：宝洁、迪斯尼、招商银行、宜家。

制度的策划和设计---是全面健全？还是精简准确？制度设计的基本理念：周密细致规划、建立完善培训、制度重在执行、不断改进提升，制度不是裁判员和运动员。

两个案例：万科和远大。

制度的落实和执行——执行比制度本身更重要，比执行更为重要的是什么？

什么是制度的执行？为什么制度不能发挥作用？制度不合理或无制度、管理者不能以身作则……

执行力的三大精髓：人员流程、战略流程、运营流程。

人员为什么缺乏执行力？不坚持到底、无细节观念……

制度的检查和考评--不检查=不重视，考评=找凶手？员工出了错，应该惩罚谁？

制度的监督和检查：制度必须表格化，表格必须数据化，数据体现落实处。

业绩辅导和帮助：业绩辅导中的沟通是提升执行的关键。

制度的考核和评价：员工自我评价、上级的评价全面公正、工作目标评定与人事管理结合、及时反馈信息。

制度的创新和发展--制度建设能够解决企业所有的问题吗？制度需要解决所有的问题吗？

制度建设的不足，从科学管理走向现代管理（文化管理）：学习型组织、企业文化塑造。

企业老总、高层管理人员都应当带头好好的学习，带头遵守制度，都是法治社会了，不能盲目茫然莽撞，要法治管理，人文管理，才能做大做强，共建和谐社会！