躲开职业生涯的“甜蜜陷阱”

5 z- c& U0 ^1 L1 V展望未来20年的职业生涯，你是希望自己像丝瓜那样越来越瘪，还是希望自己像辣椒那样越来越红？

' g2 R2 X5 s; m$ T. x% A$ t; g1 F+ d 当然是越来越红了，有谁愿意自己退休后像个老丝瓜，只剩下抱怨和喋喋不休呢？

) j6 E2 m7 V* K3 y* b( L 可是如果你一不留神加入了下面这3类公司而且一干就是20年，也就是落入职业生涯的“甜蜜陷阱”，那你成为老丝瓜的机会可是不低。

Dean- y/ y0 `9 U! Q S5 k- X; D% W3 N5 l Foust拜访了20几位猎头顾问和10几位管理顾问，然后在BusinessWeek上撰文分析说，在这样的公司中，你可能感觉很舒适，但是你根本得不到高级管理者所必须的综合训练、磨练和锤炼，一旦你辞职去创业或者去其他公司担任高管，你的“破绽”马上就会露出来。

就像老鹰乐队在<Hotel % G; {# Z* V5 y2 C. QCalifornia>中所唱的那样：你可以进来，然后享受这里的一切，只是你无法再离开。

你别以为这3类公司都是一些“烂冬瓜”，能上Dean% e3 e4 M' }: J Foust黑名单的都是大名鼎鼎的公司：Coca-Cola,  Intel,' C, `5 q5 I3 {5 G% }+ \: t  Oracle,  EMC,; O! `5 {3 ^; t! A  Motorola,  AT&T, 9 f; Q1 F' {+ _" C* x& l: W1 K; H/ \ Goodyear,  Sears。

我们先看看Dean Foust按照美国市场的标准所做的分析。

他先拿Coca Cola开刀。2002年其前任总裁Jack4 q/ w, C" L; [ H5 O4 `* } Stahl加盟Rovlon担任CEO，在4年的时间里Rovlon市值损失三分之二，2006年Stahl黯然谢场。与Stahl类似，Coca % ^3 Y# t2 h* c6 Z" p* w" z7 [9 rCola公司前高管Sheppard（Cott饮料公司CEO）和Willis（零售商Kmart公司CMO）都是在履职4个月之后草草收场。亚特兰大的猎头顾问Goodwin说，他甚至想不起有哪位Coca 5 ^! c C. x" _: G3 ]Cola高管在离职后曾成功地管理过一家大型公司，也就是说Coca Cola几乎没有为这个社会贡献几个合格的高级管理者。因为Coca ' W8 F* z B2 C/ ?/ DCola的品牌和分销系统太优异了，在那里年轻人可以轻而易举地晋升，因而错过了全面锤炼和发展的机会。

接下来，Dean 7 d9 m( o& X) m7 D. hFoust逐个分析了黑名单上的公司，这里把这些公司分为3类：

1. 职责过窄型公司

. b$ N- \: {5 b; S为了舒适，当然是“钱多、事少、离家近”的差事最好，但是要使自己的潜力得到充分的开发，在“格子”过细过窄的公司里，只能是自废武功。一位猎头说，在ADP公司你可以是主管薪酬的副总裁，领导8至12位属下，一干就是20年。

2 X. Y& A& [& R b 当然，ADP并不同意这种说法，其发言人说，ADP的良好业绩以及极低的员工流动率就证明了，ADP能够为经理人创造足够的机会。

2. 思想保守型公司：

以British9 Y9 I [" a+ j- k5 p1 d Airways为例，这家公司在1987年以前一直属于国有航空公司，虽然现任CEO Willie9 [2 s% t. ^. d: V8 l I. D Walsh试图改变其官僚习气，但是没有几十年的时间，根本无法消除这种小心谨慎、反应迟钝的企业文化。所以，British - \8 y3 Y6 `0 t$ r) o% K! fAirways所培养的经理人基本上不具备现代竞争环境下所需的长袖善舞和商业洞察能力。

而在General4 }0 k8 t, I; A2 ?5 K Mills，则是一种“你好、我好、大家好”的家庭型文化。Dean l3 a8 L# z1 k/ \ Foust说，这使得其管理层应对危机和艰难局面的能力很差，一旦离开这个安乐窝，就很难在动荡的市场环境中生存。

; p# C, T! d7 p) A# b) ~; ` 在Occidental石油公司，则是另一种场景。这是一种典型的“点头型”文化，每个人只需要听命上司的指令即可。虽然经理人也知道自己这这里很难得到锻炼，但是由于其待遇太好了，大家也就忍着了。根据Dean 6 D$ |" ^! _6 h& m6 x6 Y* j/ M; @9 ~Foust的观点，这里“培养”的经理人，不要说闯荡江湖，可能连自理能力都丧失了。

AT&T也是Dean) P5 l H4 t! f Foust发现的“好”典型。他认为，在AT&T政治手腕远比业绩重要，因而这样的文化肯定培养不出杰出的职业经理人。除了John ! l1 U( A0 q$ `; P& mMalone之外，后来离开AT&T去其他公司任职的经理人没有一个有好下场：Carly4 M# V; N4 h. f1 s- {. N7 R Fiorina在惠普、Rich McGinn在朗讯、Joseph  : x; d. n6 ~& O8 d9 q" h5 D4 NNacchio在Qwest，这简直就是一个失落者俱乐部。

3. 行动激进型公司

9 G* X. z) ^& Z 有几位猎头一致表示，他们非常不愿意从Oracle和EMC挖人，因为在这里成功的经理人，很难实现“异地生存”。一位猎头就将Oracle形容为“硅谷的贝尔斯登”，为了个人目的，这里的经理人可以“踩着别人的尸体前进”。

( l/ M1 k, {3 ?, vEMC也差不多。当然EMC主管HR的执行副总裁坚决反对这种说法。他认为结果导向的企业文化没什么不好，优秀人才就应该努力工作、承担责任、得到认可。接着，他还挖苦说：“真是好笑。我曾让猎头们列出三家最难从中挖人的公司，他们给出的答案居然是Intel, & {+ L% b, ?1 Q( r$ v) _Oracle和EMC。”

; i+ t" l/ W% m3 Q7 b* \他说的没错，Intel的确是猎头们不太喜欢的公司之一。一位猎头说，Intel现在的文化是两眼向内，而且要求84000名员工“一切行动听指挥”，因 6 c/ v$ J4 X' D) Y, `% _而早就远离了创始人格鲁夫所引以为豪的“偏执狂”精神；Intel甚至有些像前苏联的政治局。当然，Intel发言人不同意这样的说法，发言人 & ?0 m. q6 y* v说，Intel的市场影响力和行业地位就是其优良文化的最好证明，而且职业经理人和员工在Intel都有很好的发展。

当然，Dean0 X: g+ b. S7 O* F Foust并不迂腐，他也承认，经理人的成功是个人因素和公司因素综合的结果，而且还有机缘巧合在里面，所以如果有问题不能都怪在经理人头上。但是，假如我们的眼光稍微放远一些，看看这些经理人黯然离职之后一两年的情况，基本就能看清经理人的真实贡献到底有到少。

Dean - `* s; O4 F+ N+ c5 }! RFoust说的这些，我无法去求证，也不敢贸然支持，毕竟这些都是我们耳熟能详的大公司、强公司、百年基业的长青公司。

2 @# r' x8 W, G3 }/ M# ^& F2 M 还好，对于号称“经理人摇篮”的GE、IBM、HP，他还是笔下留情，只是稍有微词而已，比如落选GE公司CEO的Robert8 y. i: K9 L: f- i- G8 V0 _/ [ Nardelli在先后担任家得宝公司和克莱斯勒公司CEO时的业绩就是喜悦掺半，这让GE的金字招牌也蒙上了一层尘埃。

总之，对于Dean Foust的观点，我们姑且听之、姑且信之。

不过，Dean! O# Z4 _* C1 ^. h, L2 p% ? Foust确实提出了一个值得我们思考的问题。一家好的公司不仅仅是让我们觉得舒适，也不只是“一根筋”地看业绩，还应该给我们足够多的机会锻炼、磨练、锤炼自己。

3 e# I2 U5 D9 S假如今天我们在国家电网、中国石油、海尔、TCL、华为、微软、Dell、Oracle工作，若干年之后写回忆录的时候，我们该怎样评价这时期自己的职业发展呢？