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减薪之巧，而非裁员

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琰

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[LV.4]偶尔看看III

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电梯直达

楼主

发表于 2009-9-28 15:54:00 |只看该作者 |倒序浏览

　　在经济衰退期，一些普通的管理手册会给出一些诸如临时解雇员工或减少可支配开支等减少开销的方法。但是为什么没有提出减薪呢？那些方法都是犯了忌讳的。努力工作，始终忠实于公司，但是收入却少了，这样谁会愿意？“减薪就好比伸手去碰高压输电线。”人力资源咨询公司Hewitt Associates的负责人肯。阿博施说，“公司竭尽全力去避免减薪。” 　　但是，联邦快递公司，惠普公司和AMD公司开始了减薪。52%以上的人力资源主管都说他们的公司已经减少或者冻结了工资，这个数字几乎就是1月份的两倍。说实话，减薪确实很难接受。但是在此会解释为什么减薪不会成为员工工作动力的杀手。　　士气问题　　耶鲁大学经济学家杜鲁门。布雷建立了一种流行的理论，这个理论解释了为什么在经济衰退的时期工资趋于稳定。在研究了20世纪90年代早期的经济衰退期之后，他发现雇主害怕减薪会激怒员工，使他们不忠于公司或者因为减薪而不努力工作。潜在的储蓄根本不会值得去担负责任。另一方面，临时解雇员工会让愤怒远离办公室。　　近20年后，因为美国的公司面临更大困境，一些经济学家和管理方面专家以一个完全不同的角度看待士气问题，主要是因为员工们现在也站在了不同的角度上看待这个问题。简而言之，员工们知道当失业率达到10%的时候他们无从选择。“当你处在一个全国公认的大萧条时期时，很容易向工人解释，你的减薪并不是要剥削他们。” 卡托研究所兼职学者、前美联储经济学家阿诺德？克林这样说道。　　鉴于大量裁员，减薪看上去是一种更加人性化的减少开支的方法，因为减薪保全了员工的工作。加利福尼亚大学洛杉矶分校管理学教授大卫？勒温说道，少量的减薪，处理得当的话，在困难时期甚至可以培养一种集体精神　　大卫。勒温还指出，更加重要的是，减薪而不裁员可以在经济衰退平息下来之后保持住一个公司的竟争地位。以西南航空公司为例。面对2001年的经济衰退期，这家公司的六大竞争对手共裁员达70000人，而西南航空公司却完全没有裁员。取而代之的是，从2001年的10月到12月，公司的主管没有收到一分钱工资。在2002年，公司通过冻结管理层工资和削减管理奖金和分红的方式进一步减少劳工成本，首席执行官仍是减薪最多的。当经济情况改善之后，西南航空公司根本不需要再花钱去聘请新的员工，这使它能够以一个人员完备的强大基础摆脱经济衰退。　　减薪技巧　　那么，如何说服你的员工减薪工作呢？首先，你必须明白经济衰退只是给减薪提供了一层掩护。当涉及到保持员工士气高昂并且紧紧抓住好的员工的问题时，企业文化起了很大关系。勒温解释道，像西南航空公司这样以高度忠实于公司的员工起家的公司，更加容易的做到减薪而不失去高精尖人才。即便如此，在此还是说一些可以缓和减薪对于员工的打击的几种方式。　　证明所有人在共同承担负担，尤其是管理层。通过最大限度减少主管的工资的方式做到这一点。在惠普公司，2月份公司公布的第一季度亏损之后，首席执行官马克？赫德减少基础工资的20%.其他主管都减薪10%到15%，但是大部分普通员工的工资只是少了5%甚至更少。　　让员工知晓状况。“即使经理宣布一些坏的消息，那也比根本不宣布好得多。” 在盖洛普指导工作场所咨询业务的汤姆？雷斯说道。在对状况缺乏了解的时候，员工们经常会凭空设想最坏的情况。他说，要向员工们诚恳的解释为什么减薪是必需的，并且和他们说减薪是如何发生的。　　不要吝啬赞扬和认可。当经济开始恢复的时候，这是避免高精尖人才跳槽的一种方式，阿博施说道。向表现优秀的员工解释公司之所以能够摆脱困境是他们帮助推动的结果。为个人发展提供机会，比如让员工担任一项工程中的重要角色，或者有机会去接近高层领导（比如和首席执行官一起共进午餐）。　　恢复薪酬水平　　怎样把工资恢复到经济衰退之前的水平和如何通知减薪同样重要。“你基本上和员工之间依靠一个隐含合同。”宾夕法尼亚大学沃顿学院管理学教授皮特？卡普利说。如果你承诺在利润反弹之后会恢复工资水平，那你可以为公司做的最好的事情就是信守承诺。　　惠普公司希望利润回升的前景可以保持员工高昂的士气，直到公司恢复工资水平。在二月份的备忘录中赫德说，公司计划保持按业绩计薪的方式。“如果公司运营的好，如果个体经营搞得好，如果你做得好，那么你的工资可能会补足减少了的奖金。在此期间，在第二季度的业绩下降之后，赫德没有做出任何承诺，并且公司不会对员工的酬劳发表评论。