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有效招聘面试技巧(8)

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发表于 2003-3-27 11:02:00 |只看该作者 |倒序浏览
陷阱四:脱线风筝现象 - Y% c- o+ ?+ E3 Q# V0 `0 K 0 T7 p/ ^. r2 G/ A0 k 有些管理者喜欢在面谈时,与应征者谈一些与工作无关的内容,如业余嗜好、管教子女方法、时事分析等到等。除非应征者将来的工作与这些内容有关,与此否则管理者是在浪费时间。 " {/ {, A& W: s \7 ^6 D, d* Q {2 C " t: [7 j3 b* o : x' ?: K9 s5 w+ W4 d S 尤其是那些经验较浅的管理者,他会因闲谈太多而令面谈失支方向,让应征者有机会天南地北胡止一番,像脱线风筝般随处飘,甚至反客为主地带动着面谈,向他喜欢的方向发展下去。会谈结束时,能够与管理者谈得投契的人尽占优势,而谈话甚趣味性的人便给比下去。其实,若管理才希望知道应征者在工作以外的生活情况,他便应该好好的利用面谈前的时间,仔细地阅读应征者填写的个人资料表,而非在面谈过程中去了解。 8 [ N4 }; ?7 v$ R4 f7 h0 p4 h 7 @ i2 c8 n. W l/ j } d 0 |7 a! N; x, d: W6 Y$ ?( @陷阱五:好眉好貌效应 ' @3 S3 @* s' q( l, C" |0 Y% Q2 R+ b' ~8 I, z) F8 ^9 S7 K 各应徵者都有不同的个人特徵,如高矮肥瘦、头发,有些管理者虽然嘴巴说没有,却不自觉地以貌取人,这种做法有个大问题,若招聘面谈由几名管理者共同参与,他们对个人特徵的喜恶,便会出现分歧,要取得客观准则来评量个人特征是一件十困难的事。不单如此,若该特征(如美貌、面型)与工作表现其实无多大相关,管理者凭此而生的直觉来挑选,自然不会有助找到合适的员工。 * H% o+ _1 D( ?& \/ X & A- b/ C! D/ N. A: A9 G+ d0 j" N4 `8 j3 ?* W: ?, _0 d( l 有些工作也许需要应征者拥有一些特定的个人特征,如身高及体重,这些条件通常会设定一个范围,让管理者在初步筛选时,已将不符合者排除,故此到了面谈阶段,管理者不该再将精神,放在这些不能定下客观评量准则的项目上。 9 X9 x9 B) S/ x) r" O6 c0 f0 @' | ( B! a3 T0 Q9 b. ~; Y( D" w; ~) z" H* e, V* I- Z- I3 ~! ?$ [8 m 陷阱六:盲侠“座头市”现象 , N4 N' w, i! `, g* g6 j+ p" `) s" g 在面谈过程中,有些管理者为了加深记忆,会记录应征者的房产科内容。他们作记录时,通常会犯两个毛病。第一,管理者在发问之后,便集中精神聆听,并且写下应征者的回答,他们的视线会经常停留在记录表上,而非看着应征者回答。不少曾接受面谈训练的应征者,他们心中早已准备了标准答案,来答复各样问题。他们在背诵答案时,身体语言会教人知道,他们不是衷心地诉说,真实经验。因此,管理人必须努力地看,不要像盲侠“座头市”般只听不看,而是要全心全意地观察应征者的反应行为,来印证他的说话的内容,检查两者是否一样。 / I6 V; g" i) ^ 1 V: }, I' k2 B % w5 p! X& x' {* r) F此外,若管理者只记录应征者的说话的内容,而所略了他的行为举止,在面谈结束后,管理者再翻阅记录时,他便会难于分辨那些答案相关不远的应征者的实际表现。到那时,他只好凭印象来作决定。 / r/ c8 \. U* u + T ?; o1 C* _" z1 X1 G. T" h" F( f* |( A9 E6 @3 j# E7 \ 陷阱七:同声同气易商量 & x6 m, y N0 I e , B3 j1 U. L; i {. o有些心理学研究指出,管理者与应征者,在态度上及种族上的类同,与招聘面谈的结果有关系。若管理者认为,应征者与他有相同的特人处事态度,或来自相同的种族,他会倾向作出较高的评价,及建议付出较高的薪金。在经验的应征者,便会利用这个情况来自抬身价。当他发现与管理者有相近之处时,便引导谈话集中在该话题上,在取得管理者的好感之后,他便可以提高要求,而不怕影响被录用的机会。 3 ~! U. ?- _5 W. v& }" y0 g& ~& g: `+ c 0 [* k2 K& M; b# Z1 ^8 C. o陷阱八:以性别印象来作决定 . h- x' G/ w; E1 b: b- j 6 ?2 @; ]0 g) {管理者挑选应征者时,除了会以个人能力、性格、经以等因素作考虑之外,他们还会倾向凭个人对工作岗位的印象来作决定。若管理者觉得他公司的中的秘书多数为男性,他可能会因而产生一个印象,认为男性较适合该公司的秘书职位。这种个人主观的理解,并不一定来自价值观,主要是管理者通过观察而得来的结论,形成了一种性别歧视。 ! O3 |) t+ J& L% N! l0 w' N8 m- P2 R, m 7 |( b2 c3 G' b4 x4 Z1 Y 心理学的研究发现,管理者与应征者有相同性别,对挑选的结果没有多大影响,他对工作岗位的性别印象,才是一个令管理者不能在面谈时客观地评量应征者的因素。因此,不少人认为男性才胜任推销工作,女性才能做秘书,主要因为管理者在挑选人才时,早已有先入为主的印象,不大愿意招聘与其印象不符的性别的应征者,他们(或她们)自然难有表现机会。 4 o; A' a! R [ R6 R3 M 8 a9 a! l/ |4 q9 J6 n- b _ - B* C8 e M( V0 c1 {, o陷阱九:随意评分难分高下 1 q) a& |5 X3 b- e0 ]- D4 B . v; W9 N1 W5 x9 E8 E7 e R0 p由于并非经常进行招聘面谈,因此少有作面谈前准备,他们较为随意地发问,没有什么计划及组织性。调查发现,他们对应征者的评分会偏高,评分的分布也较窄,准确性也因此成疑问。此外,若管理者使用已拟好的指引来进行面谈,他对应征者的评分便会散一点,因而较能区分适合与不适合的应征者。他们给的分数,往往比没有面谈计划的管理者的评分更严。评分的狭窄分布造成一个问题,就是难以将应征者筛选,管理者因而要反复思量及面谈,浪费了工作时间,也未必可挑选出合适人选。 7 o$ P6 b/ N) H) f 9 b2 S! ]& _1 S$ q8 {0 x' |+ Q / G. O; ]0 m# [6 Q7 i陷阱十:心血来潮创新话题 9 y0 a9 N! ?( F. Z3 B% ?( P; S* G' O 管理者在接见一连串应征者之后,可能会感到沉闷或疲倦。有些人心血来潮,想出一些新颖及轻松的话题,来与应征者交谈。这样一来,管理者之间便不可能参考别人的面谈记录,因为他不知道另一位管理者究竟创新什么问题,来评量应征者。 4 C* T3 {2 Z7 q9 m- s( C8 P 6 L; q5 k0 V; r+ G1 ~# t0 Z: O0 m3 h; ? 管理者都按照面谈大纲来进行面谈,那么他们对不同应征者的评分,便可让其他管理人参考省却了再次面谈的时间。 ) @, m1 P6 m3 k; i) F; u # P5 \% p8 u7 F H% X. z1 S' U9 Q; R7 J. Q) H 管理者在清楚了解上述各式面谈陷阱之后,可以针对性的评核自己的缺点,然后运用“行为描述式”面谈过程来加以纠正。那么,整个招聘面谈的可靠性及预测效度,便可以大大地提高,从而协助企业选用合适人才,进行有效的新陈代谢作用。 7 o0 H' _! Y7 n" t3 J9 D6 Q6 Q1 z# o- M4 N . ?& I4 _1 W0 p; ]/ ~6 E* { 1 F% U/ D7 F9 @) ]) `5 C# a% f& o7 D; j6 j" h; V

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发表于 2009-11-4 08:56:00 |只看该作者

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整个招聘面谈的可靠性及预测效度,便可以大大地提高,从而协助企业选用合适人才,进行有效的新陈代谢作用。
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发表于 2009-11-4 10:29:00 |只看该作者

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