最近咨询项目过程与某企业总经理沟通时,谈到了人力资源管理“理性”与“感性”这一话题,沟通完毕,仔细回味,收获颇丰。所以,想对人力资源管理“理性”与“感性”做系列剖析,描述一个结合“理性”与“感性”立体人力资源管理。6 Z* V; O, g- E* ~
本文“理性”与“感性”立体人力资源管理系列文章之一,也企业最关心、最头疼人力资源管理内容。笔者想以此与正做或将要做绩效管理总经理、HR经理们分享交流。 $ K- B6 R; k" z$ B. G* r# t8 o
一、绩效管理“理性”
. q" ]6 ]& [2 s# i/ M& {7 N0 F1 G 随着绩效管理这一工具国企业普及应用与实践发展,其“理性”一面已经逐步固化。一般情况下,实施较为完善绩效管理,需要具备以下“理性”内容: . z D) z8 r$ E1 S! B
1、绩效管理原则性
, o9 \" ] `" c/ E4 _ 一般企业导入绩效管理系统时候,会采用“目标管理”方式,常常表现为“业绩合同”、“绩效合约”、“目标协议”等形式,而其本质都“契约式管理”。作为契约,具有“一旦约定,严格执行”原则性,保证协议双方兑现承诺基础。另外,绩效管理一般会企业正式管理制度,作为企业管理制度,其原则性也不言而喻。 $ h2 K3 a: ]# ^; [% _) w
绩效管理原则性绩效管理“理性”本质表现,没有原则性作为支撑绩效管理,没有根基,没有执行力。
( _; N( t5 [) Y9 G) k8 L7 d! x/ O 2、绩效管理数据化
# p- U# ~* |- ?( c 绩效管理各种“契约卡”,会以各类考核指标组成,而考核指标要发挥作用,需要有各种统计数据作为支撑。绩效管理统计数据涉及了企业管理方方面面,用平衡计分卡归类方法,考核指标分为财务、客户、内部运营学习成长四个方面,所以统计数据也要来源于这四个方面。绩效管理各种统计数据得出,均遵照科学统计方法,严格按照既定统计口径。 , g6 Z9 P7 ]) G& P' V3 [
绩效管理数据化绩效管理“理性”突出表现,没有数据化绩效管理,不科学,不具有说服力。
; p/ Q7 F* n% W0 c9 I 3、绩效管理可执行性
- D, Z {* a @& u 可执行性绩效管理制度与目标制定过程要考虑关键要素。绩效管理制度与目标,只有符合企业实际,能够切实指导企业行为,才具有实际意义,尤其目标制定过程,一般都会强调要制定“跳一跳能够够得着”目标,也即可执行、具有行动导向目标。 , V ~% X# o2 j6 n: l: e% w/ K, S
绩效管理可执行性绩效管理“理性”基本表现,没有可执行性绩效管理,脱离实际,没有实际价值。 + y. p6 }4 k" C1 e' B" R; b5 z2 y
( ]3 \. Y; h3 Z( R8 L; Y二、绩效管理“感性” ]' b& J7 g+ P- J s
咨询实践,我们看到了一个事实:如果绩效管理只一摞硬邦邦考核卡一堆冷冰冰考核数据,那就不具人性化管理工具,也就很难得到贯彻落实,即使强行推动下去了,也迟早会形式化。 " o- w% L: K; Y0 o
所以,绩效管理仅仅具有“理性”,不完整,没有内涵灵魂;“感性”则绩效管理由一个平面,变成有血有肉立体内涵与灵魂。这里我们谈“感性”,不随意、无原则,而指要考虑、尊重人感受。 : {; B q! n; e& p: t4 A& F6 {# s
绩效管理“感性”需要体现绩效管理实施过程:
1 a! d4 `) d" x r8 x2 X0 o 1、目标制定——上下沟通,达成一致
1 M$ C4 v: X5 p3 \% Y* ]: S 我们为企业导入绩效管理体系过程,一般建议企业采用“上下沟通,制定目标”方法。制定目标过程上下沟通,既制定合理目标有效方法,也充分尊重下级意见、听取下级想法重要途径,还将目标执行困难与思想障碍提前扫清重要手段。 , U% ?& f. V2 e% v8 t5 f" z9 w) t' {+ }
实践也证明,采用这种方法,能使各级人员执行目标积极性提高,目标达成效果也比以前好了很多。 % d3 [' I5 ^. P4 R3 Z* J$ u
2、目标实施——指导鼓励,共成目标
$ }9 A4 d' |4 n! E) p 绩效考核不月底累计数据,与员工进行“秋后算账”,而要目标执行过程关注员工表现,及时表扬员工,及时纠正过程不足,时刻关注目标完成进度,让员工有动力、有压力,并及时提供帮助,与员工共同完成设定目标。
/ x5 @. c, f0 N( M2 z0 E; Q 有企业老盯着看“分数有没有拉开差距,有没有分数普遍高了”,而不去关注目标怎么完成,或者为什么没有完成,这与绩效管理强调“过程跟踪”管理思想严重偏离。目标实施过程指导鼓励,作为上级主管管理职能发挥重要途径,如果没有目标过程指导鼓励,试问:“员工凭什么认为你他领导?” 4 W r/ y5 J0 \- S: V; m# }
3、考核打分——肯评价,认真反馈 1 o5 C+ ]! q8 K1 w, ^
我曾与企业领导者交流“领导魅力怎么建立起来”话题,其很重要一点就让员工得到尊重、重视与公平对待。绩效管理对员工肯评价、认真反馈,就让员工得到尊重、重视与公平对待有效手段,其激励作用,已远远超出了单纯绩效考核成绩本身。 ) |4 A, ~& n) H+ r& A; B
我们为某零售企业导入绩效管理体系后,正式运行阶段,到企业里了解体系运行情况,其一位部门经理说了这样话:“每次拿到评估后考核卡,我从来不先看成绩,而看总经理写综合评价。我来企业这么多年了,执行绩效管理体系之前,从没见过总经理如此认真给每个下级写这些评语,所以每一次看到总经理写评语,都感觉到他对我重视,对我工作认可。记得有一次总经理这样给我写:本月表现非常好,除了目标卡工作完成之外,过程有突发性事件临时性工作都完成得不错,本月额外加5分,希望继续努力!其实这5分对于我工资系数没有任何影响,但我却很兴奋,这种兴奋一直保持了很长一段时间。” 4 H! E' S6 X+ p: C0 ]& q8 P
4、绩效面谈——及时沟通,情理交融
0 j" z8 x, b, h* T0 w 绩效面谈上下级之间难得进行面对面正式沟通机会:绩效面谈时对目标完成情况,工作需要改进地方,上下级间能很好沟通;作为下级既能进行工作汇报,让上级了解工作全过程,又能够听到上级对工作评价,格外看重绩效面谈机会。所以,及时进行绩效面谈沟通,既工作需要,也情感需要。我们所服务某汽车零配件企业HR经理孙先生说:“每到考核期末,部门经理们都问总经理不家,会问我安排他们什么时候进行绩效面谈。曾经有一个月,总经理长期出差没有进行绩效面谈,部门经理们感觉很失落。我们公司,绩效面谈已经上下级进行正式工作沟通最重要手段,每个月上下级针对目标完成情况进行深度交流,找差距、找原因,为进一步改进工作,提升绩效,做足了功课。”
9 Y: |& q7 e: r+ M, t 而有企业,往往不重视绩效面谈工作,而将注意力完全盯对考核分数分析上,而忘记了与下属坐一起分析分数背后深层次原因,结果导致了绩效考核表面化、形式化。我们为某化工企业做管理诊断过程,与其生产部经理谈到绩效管理问题时,他说:“我看重不被扣了多少分,被加了多少分,而为什么对我有这样评价!”
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3 e# i6 X: V M" Y$ f; L三、“理性”与“感性”结合运用 1 }3 U! \' C' s* }: _" d
理想绩效管理,就要将“理性”作为工具,而将“感性”作为灵魂,二者有机结合,贯穿于绩效管理全过程。绩效管理“理性”与“感性”有机结合运用,需要注意以下两点: % _' M$ V# g3 P) T
1、“理性”留出“感性”空间 4 P' m0 T$ j R$ {/ x
企业制定绩效管理制度过程,要综合考虑绩效管理“感性”需求,将目标制定过程沟通、目标辅导、考核打分要求、绩效面谈等内容纳入其,搭建起“感性”发挥空间。尤其刚刚开始导入绩效管理企业,更需要用看似比较机械方式,引导各级主管去关注绩效管理“感性”要求。
0 @* f. a& w( b, ^- G2 \' O 制定制度、进行约定时,需要明确约定刚性事项,一定要明确约定,而需要让人充分发挥“感性”因素,才能够取得更好效果,则留有余地。制定各类评价指标时,可以允许上级主管有“感性”发挥空间,要让其自主地按照对员工、对工作理解,建立能够促进工作目标达成评价指标与考评标准。 ; I, i& p* ?$ m: z3 y; Z9 I u
2、“感性”贯彻“理性”原则 ' T! p' J. z! B4 J
绩效管理实施过程要考虑、尊重人感受,“感性”核心要求。但尊重人感受,并不无原则地迎合所有人感受,而以绩效制度为依据,通过“感性”手段激发大家积极性,提升大家执行力,完成绩效约定。绩效管理过程,要坚持绩效管理刚性原则,避免“人际关系导向”,维护绩效管理严肃性,杜绝“老好人”现象,从而保证绩效管理制度化运行。(新闻来源:中国研磨网 发布日期:2010-1-5 作者不详) |