任正非：让工程师成为技术商人

任正非：让工程师成为技术商人

第一节 概述

第二节 技术领先企业，为何难逃衰退厄运？

一、贝尔实验室：从翘楚到房地产商的猎物

二、IBM：带着思考走向悬崖

第三节 技术商业化模式的兴起

一、微软的崛起

二、构建技术商业化的组织体系

第四节 技术商业化的必然路径——让工程师成为技术商人

一、技术商业化的核心在于工程师

二、什么是商业工程师，商业工程师的事业是什么？

三、商业工程师的诞生：以技术为主体开展市场营销的优势

第五节 华为的技术商业化之路——造就商业工程师

一、“最幼稚的研发部门”

二、卖出去的技术才有价值——研发是地狱之门

三、培养技术商人而不是培养科学家：华为工程师任职资格体系

第一节  概述

进入21世纪以来，市场导向已经成为绝大多数企业尤其是高科技企业的共识。

但是，正如赵本山在央视春晚的小品里的表演一样：“感谢CCTV，感谢MTV，感谢TV......”然而他并不知道他嘴里说的这一大堆TV到底是什么？就像很多企业并不知道真正的市场导向是什么一样，因此，市场导向无法真正落实，空喊口号就成了大多数中国高科技企业的通病。

例如，由于缺乏真正了解市场的职能和手段，无法找到充分了解市场状况和客户需求的集成的市场营销方法，很多企业只能照顾到眼前的利益，企业经营是远远落后于市场的，客户不断流失，满意度日益降低，甚至犯了方向性的错误。

又如，随着企业的不断成长和业务的多元化，不可避免的使得产品组合和业务模型变得愈加复杂。这导致很多企业在产品开发方面反应开始变得迟缓，日益与市场脱节，运作效果和效率明显降低。

再如，由于客户需要的是一个系统的解决方案，高科技企业不可避免的从产品/技术向服务转型，很多中国的高科技企业没有及时认识到这一点，不得不面临被整合甚至被淘汰的命运。

在种种困难和阵痛面前，企业界进行了不停的探索，其中，中国高科技企业中当之无愧的标杆——华为——率先多年寻求到了业界最佳的业务管理模型，就是建立端到端的流程，从了解市场到产品开发，再到生命周期管理，流程中的每一步都是由客户的输入牵引的，每一步都直接面对客户。

这种业务管理模型的核心就在于它帮助企业找到了一个最佳平衡点，即既要保持技术的领先，更要确保技术在商业运作上的成功，我们称之为技术商业化。在这个大变革、大转型中，华为总裁任正非提出了鲜明的口号：

让工程师成为技术商人！

在全球领域，如IBM、微软等世界级领袖企业,也早就将技术商业化作为公司的战略付诸实施：

IBM——从思考到服务，让技术走向市场，让技术满足市场与客户需求；

微软——人才战略：只找既懂技术又懂经营的精英人士。

那么，这些领袖企业为什么不约而同的选择了这一路径，其内涵究竟是什么，它们又是如何做到这一点的？

第二节   技术领先企业，为何难逃衰退厄运？

进入21世纪的前后一段时间，企业界发生了一次不可抗拒的洪流，就是那些曾经依靠技术取得领先的企业，试图继续带着技术领先的优势进入21世纪时，几乎不约而同地步入了衰落甚至消亡。

20世纪90年代的贝尔实验室和蓝色巨人IBM可以说是其中的典型。

贝尔实验室代表了一个技术导向的顶尖研发机构的没落，IBM则代表了一个技术导向型的领袖企业的没落——它们的经历有着惊人的相似：依靠技术取得空前的成功，曾经非常富有，把技术的重要性摆在市场前面，以及缺乏把技术市场化的动力和能力，最终不约而同的步入没落。

一、贝尔实验室：从翘楚到房地产商的猎物

贝尔实验室的案例

贝尔实验室的名气，无人不晓，在过去的近一个世纪里，贝尔实验室有11位科学家在诺贝尔奖中榜上有名，其中有位科学家验证了“宇宙大爆炸”理论。这里诞生过镭射，光纤、卫星通讯、调制解调器、太阳能电池、电子麦克风和数字式计算机等。

虽然贝尔实验室获得了无数殊荣，它自身却几乎没有将相关科研成果应用到市场上并获利。AT&T几乎垄断了电话通讯业务，因此钱多得数不过来。一点都不缺钱的贝尔实验室经理们从来都没有将新技术商业化的动力，进而也失去了这种能力。

因此，长期以来，贝尔实验室的科研活动没有走出实验室，相关的科研成果不能及时转化为市场需要的东西。

但是，美国电话电报公司1984年进行了拆分，后来朗讯科技于1996年从美国电话电报中剥离出去，从此贝尔实验室进入了动荡时期。在科技电讯业泡沫破灭及公司产品需求下降后，朗讯科技削减了对贝尔实验室的资助。

人们理所当然的认为贝尔实验室将一如既往地充当商业技术研究的翘楚，然而随着母公司在市场竞争的一系列不利，实验室慢慢的丧失了影响力。研究项目逐项被砍掉，科学家相继离去，这个全球闻名的实验室变得人去楼空，“如今，贝尔实验室的走廊到处都黑乎乎。在走廊里随便看看，有一大堆的空屋子”，以至于成为房地产商收购的猎物。

二、IBM：带着思考走向悬崖

IBM的案例

在IBM成立早期，老华尔森为IBM定下了一个口号“思考”，以此作为IBM的精神。这个口号引导了IBM人对科学技术的不懈探索，激起了一代又一代IBM人的技术热情。

带着这个口号，IBM从20世纪50年代进入计算机行业，并于80年代登上辉煌的顶峰，蓝色巨人一路高歌，以势如潮水的趋势不断扩张壮大，终于垄断了大型计算机领域。“IBM永远是第一”，IBM人对此确信不疑。

IBM在技术领先的路上一路狂跑，以至于忘记了市场环境的变化。它一味地沉迷于大型计算机市场所获得的成功，对数据设备公司、苹果公司进入个人电脑市场的个人计算机视而不见，并且将中央处理芯片CPU交给了英特尔公司，将DOS操作系统交给了微软，为自己培养了未来最为强大的敌人。

IBM将主要精力集中于对技术的思考的另一个后果是，IBM的组织机构逐步地、远远地脱离了市场，臃肿、反应迟缓、毫无创新精神。

IBM终于错失多次良机，迎来了接二连三的失败，到1992年已经是一发而不可收拾，净损失49．7亿美元，埃克斯引咎辞职，大批员工被裁减。

IBM总部的杰克-贝尔如此描述当时的情形：“我们就要从悬崖上坠落，对此我们却一无所知。”的确如此，即使在IBM跌落到最低谷的时候， IBM人依然是一帮对技术充满了幻想和崇拜的疯子，对于早已到来的外部危机毫无感觉，在一次战略会议上，刚刚入主IBM的郭士纳发现，那些高级经理们在会议上使用的技术行话、缩略语以及晦涩的术语，足以让任何人晕倒，以至于郭士纳置身其中的时候，发现身为总裁的自己纯属多余，“我宁可变成墙上的一只苍蝇”。

郭士纳重振IBM的最重要举措，就是改变IBM的这种技术至上的文化，他提出了一个新的口号——“服务”。从思考走向服务，代表着IBM从技术走向市场，对技术商业化的坚定决心。

贝尔实验室和IBM这两个不同领域的翘楚，以同样的方式取得成功，也以同样的方式衰落下去，它们身上浓缩了最近几十年来单纯依赖旧的商业模式（仅仅把成功建立在技术或产品的基础上）取得成功并不可避免的进入衰败的一代企业的经历。列在它们身后的企业名单还有很长，包括：通用汽车、加拿大北电网络、中国巨人电脑、大唐电讯…….

IBM比贝尔实验室幸运的是，它提前了十年采取行动，而韩国人金锺勋(Jeong Kim)接管贝尔实验室，成立“技术商业化”小组，提出让实验室振兴的计划时，已是2005年。

第三节 技术商业化模式的兴起

此消则彼涨。曾经靠技术领先获得优势的企业逐步淡出商业舞台，取而代之的是那些在“技术商业化”方面有着卓越能力的企业。

一、微软的崛起

这期间，微软作为其中的代表崛起了。与其说，微软在上世纪90年代的崛起是一个商业神话，不如说，这是新商业模式适应新的市场环境的必然。

微软崛起的秘诀：聘用一大批既懂技术又善于经营的高素质人才

说比尔-盖茨是一个电脑技术天才是不准确的，确切的说，他是一个深谙如何利用经营技术的天才。微软在IBM没落的同时崛起，似乎一开始就吸收了IBM的教训，即聘用一大批既懂技术又善于经营的精明的高素质人才来经营公司。微软的管理人员和工程师，似乎和比尔-盖茨是一个模板刻出来的：这些人都深刻理解软件技术以及如何将这种技术转化为市场需要的东西。

如果总裁、管理人员及工程师们真正理解他们的技术和市场，那么，公司就能始终走在别人前面，因此，微软总是能在市场激烈竞争中操作自如，叱咤风云。

微软公司为此专门组建了职能交叉的专家小组，以便把这种技术商业化的能力以组织的形式进行强化。

同时，微软不断的向未来进军，不断创新，并且找到了一种令技术的市场价值最大化的办法，即把大规模市场作为目标，开发出了理论上让每个家庭、每个个人均可使用的产品。

从最近二十年的全球经济进程来看，微软崛起的另一层意义在于，它引领了一批新兴企业，正式宣布了一种新的商业模式的诞生（尽管该模式非微软首创），无论是西方，还是东方，我们都可以看到，近20年，那些活跃在市场上，具有旺盛生命力的领先企业身上，都印刻着这种商业模式。

特别需要提起的是，曾一度没落的IBM，一旦真正面对自己的问题，就立刻发起了强大的变革，在技术商业化道路上，演绎了新的神话，重新站起来的蓝色巨人不但夺回了失去的市场，走到了行业的最前端，并且，在商业运作模式上更为成功，还帮助一大批企业构建了世界级水平的组织体系，其中就包括中国的华为公司。后者在短短20年时间里实现了从零到250亿美元的井喷式增长，毫无争议的跨入了世界500强之列，其速度之快，效率之高，堪称奇迹。

二、构建技术商业化的组织体系

这些新的世界领袖级企业的成功，似乎暗示了一条很重要的商业规律，市场和技术应该是同一个东西，反过来说，如果你不能把它们有机的结合起来，就会在竞争中收获失败。

过去几十年来，我国以市场换技术已经被证明是失败的，其失败就在于，我们误以为市场和技术是两个完全不同的东西，摸石头过河20载后才发现，市场换不来技术，技术也换不来市场。被市场充分接受的技术才是有价值的技术，富有技术含量的市场才是有生命力的市场。

当然，在如此巨大的代价下，也不是完全没有斩获，华为公司就在摸爬滚打中，最终有效地把二者融合起来，成为中国目前唯一一家在市场领域和研发领域同时具有世界级竞争力的企业，并建立了与之对应的组织运作体系。

如果以组织体系的形式对技术商业化模式进行诠释的话，那就是，构建从传统的流线型组织体系到端到端的组织体系。

附图1：传统的流线型组织

附图2：华为的端到端组织

传统的流线型组织，在工业时代是非常有效的，在今天的知识经济、网络经济环境下，则由于客户需求、市场竞争变化的快速性和不确定性，暴露除了一系列问题：缺乏准确、前瞻的客户需求关注，组织的前端、中端、后端衔接不畅甚至脱节，反复做无用功，浪费资源，造成高成本；没有跨部门的结构化流程，部门流程之间是靠人工衔接，运作过程割裂；组织上存在本位主义各自为政，内耗大；项目计划无效，项目实施混乱等等。

端到端组织流程则从客户需求端出发，到满足客户需求端去，提供端到端服务，端到端的输入端是市场，输出端也是市场。这个端到端非常快捷，非常有效，好比中间没有水库、没有三峡的长江，流程很顺畅。如果达到这么快速的服务，降低了人工成本，降低了财务成本，降低了管理成本，也就是降低了运作成本。其实，端到端的改革就是进行内部最简单的最科学的管理体系的改革，形成一支最精简的队伍。

常山之灵蛇，现代商业组织的榜样

说到这个端对端的组织，最好的比喻，当然是我们大家都熟悉的“常山之灵蛇”，击其首则尾至，击其尾则首至，击其中则首尾俱至。而这条灵蛇的灵，就在于它节节贯通，各个关节配合无间，没有丝毫阻滞，就像没有三峡，没有水库的长江，畅通无阻。这正是现代商业组织需要达到的境界，可以说，这常山之灵蛇，正是现代商业组织的榜样。

我们可以看到，华为的端到端组织，从战略规划，到市场，到产品开发，到销售，到工程交付等等，从头到尾，都是直接面对客户，无疑具备了常山之灵蛇的特点，可以快速应对市场和客户的各种需求和变化。

第四节 技术商业化的必然路径——让工程师成为商人

一、技术商业化的核心在于工程师

在传统的组织流程里，前端通常是市场销售人员，中端是技术工程师，后端是售后服务人员。

很明显，这样的人才结构无法适应端到端的组织流程的要求。因为前面的人不懂技术，后面的人不了解市场变化和客户需求，将前、中、后三节打通的成本非常高，也很难实现。

端对端组织流程的一个重要特点是，工程师存在于在前、中、后三节之中，并发挥核心作用，就像前面提到的常山之灵蛇一样，首、躯干、尾密切协作，共同发挥作用。这些工程师就是新型的商业工程师。

前端的工程师即是售前工程师，包括企业里通常称谓的产品经理、技术支援工程师、方案设计工程师等，其责任是方案营销（包括技术需求了解、技术牵引、方案设计、技术交流）。在这样的组织里，实际上存在两类销售人员，一类即以上所言售前工程师，另一类才是传统意义上的销售人员，负责客户信息和客户关系。

中端的工程师就是我们通常所言的研发工程师。在端到端的组织里，研发工程师与前面讲的售前工程师一样，既懂技术又懂市场。好比我们在前面微软案例里提到的，他们必须是既懂技术懂经营之道的高素质人才；华为的研发工程师也一样，都是从市场上摸爬滚打下来的。

后端的工程师包括工程项目经理、技术服务工程师等。除了传统的技术工作以外，他们还要承担更重要、更贴近客户的职责，包括：项目利润策划、服务产品设计与营销、通过对客户需求的深入了解驱动研发等等。在很多公司，后端的工程师往往被当成没人管的小孩子，但是，在端对端组织里，后端工程师的作用是极为重要的，请留意以下数据：2008年，IBM的服务收入已经占总收入的约70%，华为公司的数据为约30%！

由此可见，端到端组织有效运作的核心，在于工程师。一个组织只有具备上述所说的三类工程师，才有可能真正做到从客户需求端出发，到满足客户需求端去，提供端到端服务，两端直通，没有任何水库的阻滞。一旦建立起这样的组织，则如常山之灵蛇，击其首则尾至，击其尾则首至，击其中则首尾俱至，可以做到以不变应万变，如兵法所云：“其疾如风，其徐如林；侵掠如火，不动如山”。

一言以蔽之，让工程师成为商人！

这是从技术领先型组织蜕变为技术商业化组织的必然路径。

二、什么是商业工程师，商业工程师的事业是什么？

让工程师成为商人，就是企业需要造就一大批的商业工程师。

任正非则把商业工程师称之为科学商人，意思是对科学技术知识进行商业经营的高素质人才。

简言之，商业工程师就是技术工程师和商人的结合者。

技术和市场、业务和商业经营，对多数人而言，是两个不同截然不同的领域，对人有着截然不同的要求。要同时掌握二者的知识和运作规则，确非易事。一流企业的高明之处就在于它们找到了这样的人才，或者通过某些不寻常的方法把上述两样东西成功的融入到员工身上。

商业工程师的来源通常是企业原有的技术工程师，当需要跨越自身的技术领域，去掌握商业经营这一新领域的知识和运作规则时，其难点主要在于如何成为商人。

古人认为商人就是那些能够做到“变贵贱，调余缺，度远近”的人，意即通过对不同地域的有余和不足物资的调剂，把南方的东西运输到北边以较高的价格卖出，在满足人们的要求的同时自己也获利。这里包含了商人定义的两个要点：对市场行情的敏锐把握，以及满足人们的需要。

这个定义放在今天，用于商业工程师身上，依然是非常准确的：对市场行情的敏锐把握，代表了商业工程师必须具备的商业意识；如何满足人们的需要，则代表了商业工程师满足客户需求的商业技能。

因此，技术工程师转化为商业工程师，其要点就在于如何具备商业意识和商业技能。

我们不主张如社会有些观点所言，把商业或商人等同于一味追逐利润，实践证明，那些把利润放在第一位而漠视社会民众真正需求的企业，如安然等，其成功终究是昙花一现，社会最终会选择放弃它们，因此不足以为代表，这种企业也缺乏延续的根基。正如管理大师德鲁克所言，企业存在的目的是为了满足社会的某些需要，因此确切的说，企业并不存在利润，利润只是企业正确的履行了责任之后的一个自然的结果。刻意地、不计手段地追逐利润，其结果必会适得其反。

从事业的角度讲，无论个人还是企业，不关赚多少钱，获取多少利润，并不代表就成功了，或者说事业有成了。所谓事业，不是个人，也不是一个单个组织的所谓成功，而在于其对社会的贡献程度。孔子在《易经-系辞》对事业做了非常贴切的定义：举而措之天下之民，谓之事业。就是你做的事情对天下人们都有利益，才能算事业。对于商业工程师而言，凭借自己对技术和市场的双重了解，从社会的真实需求中来，到真正满足人们的需求中去，做到了这两点，就算是在做事业。我们今天的社会，在技术主导、商业利润主导下，已经走了很远很偏了，其结果就如我们今天经历的，我们制造了一切我们所能想象和制造的东西，社会资源以飞快的速度在浪费着，日益枯竭，污染加剧；在以商业利润为基础的剧烈竞争下，人文环境也日益恶化，如今的社会整体环境日益不适合人居。了解社会的真实需求，真正满足人们的需求，既是商业工程师群体的事业，也是一份使命。

三、商业工程师的诞生：以技术为主体开展市场营销的优势

华为、微软、复兴后的IBM等领袖企业的成功的同时，也完成了对企业最核心的人力资源即工程师的全新定义，传统的技术工程师成为了新型的商业工程师。

新型的工程师们也改变了市场营销的模式，尤其是在高科技行业。

在商业工程师诞生以前，企业市场营销的主体通常是营销人员；现在，市场营销的则以技术为主体展开。

以技术为主体展开市场营销有着传统营销无可比拟的优势。要之，有以下三点：

真正把握市场和理解客户需求

技术工程师从公司内部走向市场，走向客户，会同销售人员一起，可以实现对市场需求和客户需求的真正了解。

高科技行业的营销不同于快速消费品营销，是解决方案的营销，具有非常高的技术含量，专业性强，要求前端的人员具备从解决方案的角度对客户需求有深刻理解的能力。当前很多高科技企业还没有完成营销模式的转型，常遇到的情况是，客户在前期往往对自己的需求未必能描述清楚，传统的销售人员又不懂技术，对企业内部的运作不甚了解，最擅长做的事情就是请客户吃饭、洗脚、打球、培训、旅游，先签下单再说，二者碰到一起，往往是瞎猫撞死耗子，签下的合同无法执行，研发说版本出不来，采购说货到不了，财务说没有现金流……甚至签下一些非常怪异的合同。

你见过要服务一辈子的合同吗？

有一家高科技企业，由于销售人员缺乏对工程服务知识和产品生命周期的理解，在与客户所签订的合同里，注明的服务期限竟然是永久。最后再加上公司内部合同审核环节的疏忽，该公司于是与客户签订了承诺服务一辈子的合同！

最低成本运作

以技术为主体展开营销，企业的营销队伍其实是由两部分组成的，一部分就是传统的销售人员，负责客户关系，一部分就是我们说的商业工程师，他们往往是研发技术或工程技术出身，对产品、解决方案有着非常透彻的了解。这两个队伍一起参与营销，从不同的角度同时与市场、客户进行深入接触，既能做到对市场趋势的准确把握，又能深刻了解客户的个性化需求，因此可以做到一开始就做正确的事情，并且一次把事情做对，相对于多数企业十次八次反反复复还不能把事情做好，这在很大程度上既节约了社会资源，也节约了企业内部资源，可以做到最低成本运作。

通过技术引导，达到不战而胜

兵法云：“胜兵，先胜而后求战”，战争的胜负不是在战场上决定的，而是在战前决定的，战前的人心向背、地形、敌我之众寡、将能与不能等因素，已经在战前就宣布了战争的胜负。历史上有名的淝水之战、官渡之战、赤壁之战等等，几乎是“胜兵，先胜而后求战”的同一个版本。

销售也是一样，从一个长期来看，签单往往不是在招标会上决定的，标前的一系列工作，如参展、标准引导、软文宣传、样板店、专家讲座等等，这一系列的工作，在无形中，已经让客户形成了决策。而这种引导，客观上也让客户变得更专业，可以提前做出一些业务规划方面的预测或决策，有利于形成供需双方的良性理解和良性循环。

反之，如果没有这些技术引导的工作，公司的销售就会陷入无休止的抢单，天天救火，疲于奔命，这恰恰是当前大多数企业的现状。

商业工程师积极参与市场工作，充当销售的先锋、主力，就是要让企业打有准备的仗、打胜利的仗，避免以大量资源消耗为代价的恶性竞争。

华为在全球布置了数千名售前工程师，他们准确地把握了海外市场的真实需求，提前做好了一系列的铺垫工作，正是他们让华为2007年、2008年的爆炸式增长成为可能，并且支撑了华为未来3-5年1000亿美金的市场。

第五节 华为技术商业化之路——造就商业工程师

自中国企业进入世界经济体以来，道路就极为曲折、艰辛，并且真正获得成功的企业非常少。尤其是在代表一国经济核心竞争力的高科技行业，中国的绝大多数高科技企业其实缺乏真正的技术含量，即使少数企业具备了自主研发的能力，也因为缺乏对商业运作知识和规则的理解而在走向世界的路上举步维艰。

中国的国有企业，由于资源便利，加上体制的原因，缺乏自力更生的动力，大多民营企业，则先天基础薄弱，在种种条件的挤压下，往往成长乏力。

在这种背景下，在一些缺乏资源支持，竞争极为残酷的地区（如深圳），一些企业经过艰苦卓绝的奋斗，在与世界级企业的贴身肉搏和学习过程中，率先成长起来，具备了在世界舞台上与西方企业共舞的能力。华为公司就是其中一个，它用短短20年的时间，在没有任何外部资源可依赖的条件下，自力更生，从一无所有到250亿美元，成为目前中国唯一一家在研发、市场两个领域同时具备世界级竞争力的企业，并且，它的成功绝非偶然，通过市场管理流程（MM）、集成产品开发流程（IPD）、任职资格体系的建设，在机制和人才两方面都具有了核心竞争力。

在华为的核心竞争力中，数量庞大的商业工程师队伍尤其是核心中的核心。因为西方的高科技企业巨头早已完成了商业工程师队伍的建设，因此能在全球市场叱咤风云，而中国的高科技企业，在该方面还只是刚刚起步。在很多企业还在概念、摸索、尝试阶段时，华为公司已经率先数年系统、完整地建立起了这支队伍，成为其在国内外市场称雄的秘密武器。

下面，我们就以华为公司为例，看看在华为的技术商业化进程中，商业工程师队伍是如何建立起来的。

一、“最幼稚的研发部门”

到９０年代中期的时候，华为在国内市场已经取得了空前的成功，但是也曝露出一系列的问题，产品品质不稳定，交付周期长，维护成本高，过于依赖人海战术等等，这种在国内成功的模式，根本无法在国际上立足，而如果无法走出国门，通讯行业的残酷竞争将很快把华为打回原形，华为再次面临生死抉择。华为将进行的变革的所有方面，几乎都与研发队伍有关。

而当年华为的研发部门，从组织体系上讲，一片迷茫和混乱；从研发工程师个体上讲，一方面如郭士纳曾描述过的IBM人，充满了自信、狂热、执着，另一方面，又如任正非描述的，像刚从青纱帐走出来的土八路，浑身是土，一点也不职业化，对面临的国际化竞争不知所措。

任正非曾把研发部门描述成华为最幼稚、管理最差的部门。从当年“研发部门发放呆死物料、机票”活动及一系列的反思批判会上可见一斑。

为了使华为研发人员能够铭心牢记“从对科研成果负责转变为对产品的市场成功负责”这句话，华为在年终将把库房里的呆滞物料打成一个个包，发给研发人员做奖状。把用户中心的飞机票（为了维修而导致的大量往返），也打成一个个包，发给中研人员做奖状，让他拿回家去对亲人说是自己得的浪费奖！

任正非在会议上阐述他对“从对科研成果负责转变为对产品市场成功负责”这一口号的理解：

“对待产品也要像对待你的儿子一样”

“现在在座的所有的人都必须对产品的市场成功负责，产品犹如你的儿子，你会不会只是关心你儿子的某一方面？你不会吧。一个产品能生存下来，最重要的可能不是它的功能，而只是一个螺丝钉，一根线条，甚至一个电阻。因此，需要你对待产品也要像对待你的儿子一样。”

结合这次活动，研发部人员举办了反思批判会，其中详细记载了华为研发的不少“幼稚”故事，而通过对这些幼稚做法的自省，华为人的思维受到的根本性的触动。兹举几例：

你到底是研发工程师还是售后工程师？

因为产品质量经常出问题，研发工程师需要在国内各城市不断穿梭往返现场解决问题，有些人几乎把天上的飞机都坐遍了。一次，某位研发工程师对一位新来的没怎么出过差的同事吹嘘，他对各种飞机型号和性能的熟练程度，结果该同事反唇相讥，“我还以为你是做售后服务的，真不敢相信，你居然是一个开发人员，是不是国内的研发都这个样子？”

上海市话局某部长的牢骚

上海市话局的某部长对华为研发的评价：“我对你们的产品很不满意，特别是对你们的态度很不满意，你们总以为你们的产品很先进，总以为是我们的维护人员水平低才出的问题。国外的机器也出问题，但是人家几个小时就定位出来，你们是东派一个高手，西派一个高手，不晓得要多少天才能定位出来……”

“亩产十万斤”的华为软件工程师

印度高级软件师每人月可以编写300行代码，华为的数据则是10000-20000行，结果就是印度的软件很稳定，华为的软件则漏洞百出……

就是在这样反思和批判中，华为人，特别是技术工程师们的头脑中，一种新的思维方式逐渐的孕育起来。华为技术工程师的商业意识也逐步形成。

二、卖出去的技术才有价值——研发是地狱之门

任正非对公司的研发做了一个形象的比喻：研发是地狱之门。一个公司的研发水平高还是不高，都非常有可能进入地狱，万劫不复。公司研发水平高，一方面意味着很大的投入，也许在没有收回成本以前就死掉了；另一方面，研发水平高，代表你的技术非常先进，非常超前，就容易重蹈贝尔实验室之辙，也是死路一条；公司的研发水平不高，你拿什么去和人家竞争，结局还是死。可见研发之难。

任正非意识到，华为必须保持技术上的优势，但是，如果死抱着一定要做世界上最先进的产品的理想，华为人能不能在市场上生存下来都成问题，就像梵高的“向日葵”，作品固然好，固然价值连城，可那都是在梵高饿死多年后的事情了。因此，华为公司的调整要以商业为导向，而不能以技术为导向，在对技术部门、技术工程师的评价体系中同样一定要以商业为导向。

华为的战略由此发生了根本性的变化，即从技术驱动转变为市场驱动，既要保持技术的领先，更要强调技术商业化的能力。坚决不研发“卖不掉的世界顶尖水平”，华为人认为，“卖出去的技术才有价值。”

三、培养技术商人而不是培养科学家：华为工程师任职资格体系

要增强公司技术商业化的能力，做到卖出去的技术才有价值，华为的人才战略也必须进行重大转型，那就是，华为必须培养工程商人而不是培养科学家，并且必须大批量培养。

围绕成批培养商业工程师的问题，华为开始了新的探索。

探索的结果，就是华为必须建立一套国内没有过的、全新的人才培养体系。这套体系以英国的职业资格体系为蓝本，充分吸取IBM、微软等西方企业和日本企业的特点，在结合中国国情的基础上，逐步发育起来了。它就是被任正非称为华为过去十年三大变革的任职资格体系。

华为工程师任职资格体系不同于外部的能力体系，它涵盖内容更广、对能力的要求程度更深，更重要的是，它针对具体的职位类的理解非常透彻，是由当初IBM、华为等一批最为顶级的相关领域内的专家，在借鉴最佳实践和华为成功经验上得出来的，因此，决不能把它当成是简单的人才能力体系，确切的说，它是一套关于如何做到业界最佳的最佳组织能力宝典。

不同于以往的能力体系，华为的工程师任职资格体系可以说是集采众长，而又独具特色。

它首先对每个岗位需要的知识点进行了详细的提炼，每个员工在走向岗位前就知道，自己需要具备哪些知识。

其次，它针对不同职位类的特点，建立了对应的素质模型，一开始就选对人，让最合适的人最做合适的事情。关于素质模型，值得一提的是，很多企业认为建员工能力体系，就是建素质模型，这实在是一个很严重的误会。素质，无论如何，都是一个人在走向工作岗位前就已经形成的，所谓江山易改本性难移，素质一旦形成就很难改变，对在岗人员建立素质模型，试图以培训的方式来改变员工素质，无异于愚公移山，也许最终可以移走，但是估计没有几家现代企业就可接受其时间成本。华为建立素质模型，主要是用于岗前的人才选择，以及用作长期培养。例如，从现有的技术工程师中，找出那些具备市场素质的人员，让他们冲到市场一线，完成从技术工程师到售前工程师的转变。

正因为素质较难改变的特点，华为从另一个角度来帮助员工能力的提升，这就是专业技能。华为从IBM的请来了操作指导书，针对转变为专业、职业人所需要的专业技能，华为以操作指导书的形式固化下来，并将其尊为圣经，任正非曾公开表示，华为的员工总是认为自己很聪明，自以为是，现在，华为从IBM买来了美国鞋，华为“削足适履”也要适应它。华为工程师的操作指导书，巧妙的将工程师需要的商业意识、商业技能融入到日常的作业行为中，既便于操作，又易于考量。例如，我们无法考量一个售前工程师是否具有良好的商业意识，但是，如果他能够按操作指导书的要求，在拜访客户前详细收集信息，资料准备充分，拜访时提出正确的问题，能根据事前的准备对现场的不同情况做出相对应的调整，拜访后及时总结，提出相应策略，这个过程既培养了他的商业意识，也形成了他的商业技能。如果他能认真遵照有关要求操作，我们就认为他具备了良好的商业意识和技能。

华为工程师任职资格标准最重要的一点，就是它从成果出发，对工程师以市场贡献为重点进行考量。在华为的工程师任职资格标准里，对售前工程师、研发工程师、售后工程师，都从市场成果的角度进行了的要求：

售前工程师：从被动技术方案设计到主动方案营销，提炼卖点，引导销售成功。

研发工程师：关注市场需求，对产品的市场成功负责。

售后工程师：从被动服务到主动创造客户价值，营造收费氛围，发现客户需求，拓展服务领域。

以上是从大类的角度进行的宏观要求，对于具体到不同类别、不同层级的工程师，华为都规定了非常详细的衡量成果。

成果是最可衡量的，也是大家最容易关注到的，正是这一点，真正的把华为工程师从技术工程师转变为商业工程师。

在建立工程师任职资格标准的基础上，华为通过培训培训再培训，按照资格要求，开展了大量的商业化课程培训。从华为后来的培训课程设置来看，我们可以看出商业工程师任职资格标准的建立所起到的巨大作用，例如，华为先后对市场人员进行过国学、奢侈品知识培训等，如果不是事先完成了商业工程师的角色转变和相关任职资格标准的建立，任何人都很难想象这些培训课程跟售前工程师们有什么关系，如今，这些课程的设置则更深入的反映了华为在商业化方面的超前思维和务实作风，华为最近几年的巨大成功，足资证明。

为了使商业工程师队伍的建设更为迅速、更为有效、更为深入，华为同时也做出了许多相关的配套措施，例如：

没有市场一线经验的研发人员不能提拔。

公司明确规定，每年必须有一定比例的研发人员走向市场，同时有一定比例的市场人员转做研发；

成立战略市场部，主要由技术工程师出身的人员担任其中职责，这些人凭着对技术的敏感，把触角伸到市场的每一个角落，深入了解客户当前和未来的需求，他们成了华为前进过程中的“侦察连”。

从市场的角度考核研发人员。评价研发人员，不仅仅是技术、开发周期维度，更重要的是新产品获利、上市周期等指标。

……

通过这一系列的战略调整，华为的工程师队伍完成了脱胎换骨的变化，华为在技术商业化的路上越走越顺了。其中的两个关键数据最能说明问题，一是，华为在最初打入国际市场的时候，到处碰壁，有些地区甚至长达两三年颗粒无收，最后华为在全球各地派出一支合计1000多人的技术工程师队伍进行市场工作，国际市场的缺口很快就打开了；二是，随着华为国际市场的成功，以及10年来在商业工程师队伍培养方面逐步开花结果，组织人才建设有力地推动了业务增长，华为迎来的业务上的井喷式增长，到2008年达到250亿美元！

如果没有早在10年前做出的这一系列举措，以及长期不懈的坚持，很难想象华为会有今天的巨大成功。

中国不缺乏技术人才，缺乏的是商业化环境下的产品研发工程师、售前工程师、售后工程师。一个企业的工程师商业化水平决定了这家企业的市场竞争力的高低。

中国高科技企业成长的障碍就是技术人员商业化问题。当技术人才商业化之后，它的能量将是无限的。摆在绝大多数高科技企业面临的最大挑战，就是如何批量培养商业工程师。

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