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标题: 注重过程的考核(续) [打印本页]

作者: 斌青 时间: 2003-9-15 11:01
标题: 注重过程的考核(续)
消除级别的妙处 ----北电网络公司是一家具有100多年历史的电信公司，按照常理，她应该非常官僚，非常人浮于事。但是在北电看到的是大家都不讲级别，直呼其名，甚至在工作描述中只会突出职位的职责和贡献及与团队任何配合，不会特别重申级别。 ----北电网络公司在中国的市场和销售员工有500人，男女比例是6：4，管理人员和员工的比例是1：9，其中管理者中女性比例也很大，达到1/3。领导的四个潜能 ---- 绩效评估结果是员工升职的一个参考。北电网络公司不会事先给个别员工特定考核，但是对待每个升职一定有特定的考虑，这个考虑包括该员工一路上来的表现，也会考虑他的潜能。北电网络认为一个管理者的潜能包括四个方面：一是学习的能力，北电网络认为一名员工的学习能力比他的知识和经验可能更重要，因为市场在发生快速变化，知识不断更新，学习的速度和能力是非常关键的素质；二是去赢得工作成绩的能力，领导不断要善于计划，而且要赢取结果，这也是重要方面；三是去带动影响别人的能力，这是领导者的基本素质，每个经理人要有发展别人的能力；四是对公司业绩的贡献。 ----要提拔一名员工，可能会对员工有两年的高绩效的要求，这个高绩效包括他的工作业绩和行为表现（Outcome/Behavior）。为了使员工积极向上富有朝气，北电网络对员工升职的考核非常严格和科学，以便让员工走上管理岗位就一定成功，所以对待人选还有一个高层评估，公司里更高级别的经理们要会聚在一起和他们交流，来看这个员工各方面的情况。消除级别 ----北电网络尽量在公司内部进行一项消除级别的运动，在组织架构上尽量让组织结构扁平化，整个公司的领导层的层次比较少， “在公司内部Title （头衔）已经不重要，大家直呼其名，叫Title很刺耳，我们注意的是员工的工作表现，不是头衔。”人力资源总监张咏儿觉得叫头衔在北电是刺耳的。北电网络的每个位置都有很清楚的描叙和活动范围，将职位的重点工作告诉管理者。每个人在职位上又有较大的发挥空间，管理者甚至员工在自己的位置有他自己可以发挥的事情，不会只有人说你可以做什么不可以做什么。北电的人力资源部专门有一种消除级别的工作—Deband。他们从表面的称谓到许多待遇方面开始实行消除级别(deband)。消除级别的方式 ----北电网络公司没有非常严格地将人才区分为技术和管理人才。在高技术人才领域，不喜欢带人，只是自己来专心钻研工作的还是大有人在。还有一类人是通过管理别人来贡献自己的才能，北电网络不会特别将两条道分开，但会给两种人往高层次发展的机会，所以北电网络区别这两种人为个人贡献者（individual contributor）和管理者（people manager）。这两条道路里面分有不同层次，个人贡献者的待遇可以达到总监级别，这是非常高的待遇。 ----为了消除简单的级别关系，北电网络还采取了“消级”（deband）方式，对每个工作都有职位描叙，称之为JCI(职位复杂性指标)，这些指标一方面代表了员工的工作职责，同时通过职位分析和人才市场的行情，对这个职位进行薪酬定价。不同的JCI，薪水不一样，但是不同类别的JCI，其级与级之间的差别也不一样，例如像JCI for professional（专业技术级别）分为JCI1～JCI5,管理级别（JCI for administration）也分为JCI1～JCI5，但是专业的JCI1的待遇不一定比管理级别的JCI5低，彼此的分级不一样。这样既区别了不同工作的待遇和员工发展的方向，又消除了级别的概念。一个JCI1的专业人员完全可以管理一个JCI5的管理人员，但是JCI1的薪水完全可以比他带的JCI5的经理高，这是非常正常的事。按需配备 ----北电网络并不是说到了经理级就一定有一个办公室,也不是说你升到哪一个级别你就会有什么样的笔记本电脑，在办公条件上不按照级别来定配置。“我们一定看那个Job Requirement(工作需要)。”北电网络从工作的需求去想去看问题，例如一个销售人员在工作中应该需要什么就一定会配备给他，不管他的级别有多低。经常有很新的人力资源政策从北美过来，公司在全球都保持非常一致的管理风格，公司文化也保持了全球一致，同时也保留了地方的特色。据说一个在中国工作的员工调到北美工作不会觉得文化上有何差异。一个新政策下来，人力资源部就会给各级经理开会，将新政策的好处讲给经理听，相当于动员大家实施新政策。“不可能说经理的办公间就一定要比员工大，我们觉得这样没有意思。” 靠魅力领导大家 ----做人力资源工作，非常需要公司CEO的支持，如果他没有这个观念，不去带动，就很难做。如果CEO对人力资源工作非常有信心，人力资源部就可以高效地开展工作。 ----在北电网络，消除了级别，许多象征权力的特权消除之后，领导层靠工作方面的经验，靠带人的素质，靠个人的人格魅力来带领员工一起往前走。权力有很多不同来源，“一个人的位置可以带来权力，另外是他的经历和背景，他对工作的知识经验带来的权力，还有一种个人的魅力，有人觉得跟你共事是非常重要的事，能够学到很多东西。”人力总监张咏儿认为，在人和人之间，真正能够赢得别人心的权力恐怕就是个人做事的魅力，所以北电网络的管理层往往是走在最前头的人。时刻消除心中抱怨 ----有时候由于信息传递的效率和理解的偏差，员工在工作和生活中难免会时时遇到困难和情绪，在北电网络公司有许多可以排遣抱怨的途径。在北电你首先可以进行沟通的是自己的经理,接下来是公司的人力资源部，公司还专门有一个员工关系小组（Employee Relations），这是北电网络公司专门设置的处理员工关系的部门，帮助员工解除疑问，回馈抱怨，员工遇到工作问题不必分先后，可以和任何一方交谈。一旦有比较明显的问题，人力资源部首先会主动介入。北电网络在每个业务部门都有人力资源部的人跟踪，如果这个部门的员工遇到情绪问题，就可以直接找这个跟踪该部门的人力资源员工，这个人力资源的人既不属于该部门，又对部门成员非常熟悉，所以大家之间沟通起来方便及时。人力资源部还专门有一个人是做员工满意的（Employee satisfation）工作，这个人每个月召集每个部门负责人力资源方面的人来讨论部门人力资源问题，每个月人力资源部召集的午餐会议，由这些人来参加，通过很轻松的方式看最近人力资源部做出来的新项目员工有什么反映，人力资源的年终报告里面专门有内容来谈员工关系。

作者: **工作~ 时间: 2003-9-15 14:54
标题: 可借鉴
值得学习

作者: 全方位 时间: 2003-9-16 14:50
标题: 软环境
不错，值得借见

作者: 全方位 时间: 2003-9-16 14:53
标题: 硬环境与软环境
在很大的程度上，人格魅力在工作中占有的比重要比职位更重要

作者: rhino 时间: 2003-9-18 14:56
标题: 过程考核
缺少了过程的监控、考核和反馈，考核将变得一种形式而已。

作者: shirleyhm 时间: 2003-9-18 16:15
标题: 很赞同
“做人力资源工作，非常需要公司CEO的支持，如果他没有这个观念，不去带动，就很难做。如果CEO对人力资源工作非常有信心，人力资源部就可以高效地开展工作” 而且要的是行动上的支持而不仅仅是口头上的。

作者: mnsn 时间: 2003-9-18 17:29
标题: 人格魅力
人格魅力甚于组织推动

作者: crystalfeng 时间: 2003-9-19 08:52
标题: 这样的做法是基于大家都善良
但实际工作中小人大有人在，成天搞人际关系，谁受得了

作者: allanpang 时间: 2003-9-19 10:21
标题: 不错
不错

作者: ROBROY 时间: 2003-9-19 10:38
标题: 好~
家和万事兴

作者: 万亿达 时间: 2003-9-19 16:56
标题: 团结、和谐
以人为本，团结就是力量，人格的魅力、榜样的力量是无穷的！

作者: 万亿达 时间: 2003-9-19 17:02
标题: 绩效
更应注重绩效管理，而不止是考核。

作者: 雙 时间: 2003-9-20 09:12
标题: !
ok!

作者: 小上帝 时间: 2003-9-20 10:17
标题: 好是好
但很难推广

作者: 黎明的黑 时间: 2003-9-22 12:24
标题: 权限
主要是权限的处理问题

作者: RY 时间: 2003-9-22 15:03
标题: 控制
我认为对过程控制很重要！

作者: natali 时间: 2003-9-22 15:17
标题: 很有启发
对企业人力资源管理工作有很大的启发性，特别是人力资源管理在传播和执行企业文化所起的重要作用方面，很值得学习，虽然企业不同不可能按照实行，但在局部或部分的借鉴还是有可能的。因为先进企业的先进经验是经过社会实践证实了的，当然是有学习的价值的。

作者: 飞翔鱼 时间: 2003-9-22 22:55
标题: 还行
但普遍意义不大

作者: 白浪 时间: 2003-9-28 00:22
标题: 组织推动
处理问题以人为本.

作者: ummiku 时间: 2003-10-22 11:44
标题: 希望参加学习
很希望能到北电人力资源部学习

作者: jiyu 时间: 2003-10-22 11:48
标题: 好
好，但太笼统。

作者: 歌阳 时间: 2003-10-22 14:40
标题: 有个问题
北电的业务工作一定很繁忙，一线经理花这么多时间用于此项工作，他们会愿意吗？

作者: 边际贡献 时间: 2003-10-22 16:34
标题: 什么乱七八糟
不太好

作者: 创新者 时间: 2003-10-22 16:35
标题: 每个企业有每个企业的法
北电用这种方法，但不适合我们企业，首先我们是个权力型企业，不是学习型企业。

作者: 红红的西红柿 时间: 2003-10-22 17:27
标题: 怎样考核仁者见仁，智者见智
考核应该是重过程，还是重结果。很难说

作者: 颖飒小子 时间: 2003-10-22 18:56
标题: 有精华的地方
员工关系人员，实际就是对一个部门的监督员，只是只对员工反映的问题给予解决。很好

作者: 天韵 时间: 2003-10-22 19:25
标题: 过程要控制，结果要重视
对不同的人要进行不一样的考核。

作者: 夏日寒冰 时间: 2003-10-22 22:01
标题: 是啊
[quote]以下是引用jiyu在2003-10-22 11:48:34的发言好，但太笼统。 **************[/quote] 内容详尽些就有更强的指导意义的。

作者: raullyt 时间: 2003-10-23 09:08
标题: 好！
向往这种企业氛围。

作者: 游牧民族 时间: 2003-10-23 09:29
标题: 有一定可鉴性
过程和结果是从二个不同的角度看问题。

作者: crystal_zhang 时间: 2010-3-31 21:52
标题: 回复：注重过程的考核(续)
值得借见

作者: syy_hu 时间: 2010-4-1 09:26
标题: 回复: 注重过程的考核(续)
值得学习

作者: 恋恋棒棒糖 时间: 2010-4-5 10:06
标题: 回复：注重过程的考核(续)
谢谢分享啊

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