华为从“售后服务”到“服务营销”的转型

服务、售后服务、服务营销三者的区别

首先我们需要厘清三个概念：服务、售后服务、服务营销。

对于中国企业来讲，受文化养成的影响，我们惯用一些似是而非、云山雾罩的理论来指导实践工作的开展，结果却身受其害。厘清概念，抽丝剥茧的对概念进行层层分析，以清晰的理念指导我们的实际工作才是有益的。

　　在我们的培训与咨询顾问案中，很多次，客户一上来就开门见山地提出要求：“你们帮帮忙吧，现在投拆多、客户对我们服务的意见大。我们怎么才能把前线人员搞定，让他们给客户提供更好的服务？”或者：“服务？对，我们现在的服务质量不行啊。你们要通过培训让销售人员意识到服务的重要性。要不，给他们编个手册，让他们注意到细节。细节决定成败嘛。”

　　于是，我们一遍遍地向客户解释：你所理解的服务，不是我们向你提供的“服务”。我们的任务，是和企业一起建立起能够独立盈利的服务产品化的系统。

请牢记： 服务≠售后服务、售后服务≠服务营销。这是三个层面的东西。

一、服务：

　　科特勒说：“服务是指交换的一方向另外一方提供的任何活动或利益，而这些活动主要是不可感知的，且不涉及所有权的转移，它们的生产可能，但也可能不与实物产品紧密地联系在一起。”

　　而在我国的《汉语大词典》中，“服务”的解释则是：“为社会或他人利益办事”。

　　显然，根据市场营销学者对服务的认识，至少有一点是明确的：服务是一种独立的产品，就象具有实体形状的工业品或消费品一样，这就把“服务”同“客户服务”(Customer Service)区分开来。因为客户服务，无论是售前服务还是售后服务，都只是附属于其它产品之上并为之提供附加价值的一种产品要素。

二、售后服务：

售后服务被作为售后的一个环节紧随着销售成功而发生作用，同时，售后服务是不产生利润的。售后服务依然以产品销售为导向，指出：企业的营销活动是围绕市场需求来做的。在这种思想的带领下，企业虽然也重视产品的售后服务，但是它根深蒂固地认为：售后服务是解决有形产品的售后维修。从此得出的推论是：售后服务部门是成本中心而不是利润中心。

三、服务营销：

 服务营销是以服务为导向，服务是营销的重要组成部分，企业营销的是服务，硬件是作为服务的媒介（行行都是服务业）。服务并不是从售后才开始的，它存在于企业的各个环节中：产品设计、生产、广告宣传、销售安装、售后服务等各个部门的事（环环都是服务链），甚至是前线、后台每一位员工的事（人人都是服务员）。

 在服务营销的概念中，服务部门不是成本消耗部门，企业的产品在经过每一个部门都被赋予了新的增值。这个概念为我们的工作作出了新的指引和范畴设定：企业关心的不仅是产品是否成功售出，更注重的是客户对企业所提供的解决方案的全过程感受。或者说，服务本身就是一种产品，服务部门可以成为利润中心。 

从服务营销观念来解构整个流程，我们得到的结论是：销售成功是服务营销的开始。

 以我们所服务的电信行业为例来进行说明。一般情况下，我们会将手机和SIM的成功销售作为结束。服务所关注的焦点在于：在所有的客户接触点上，我们的前线人员有没有露出专业的微笑，有没有向客户提供他们真正所需要的产品知识，有没有把款项收回来。而售后服务的关注重点则在于：客户在购买之后，手机和SIM出现问题后，是不是能得到及时的维修和售后服务，客户有抱怨、异议是不是有部门在跟进，客户最后的满意度如何，他们是否还忠诚地不离网。

 而服务营销的观念则认为：客户选择了你的网络，购买了你的手机和SIM卡，这是交易的开始而不是结束。交易的过程涵盖了该用户长期使用你提供的网络通信服务并按时缴纳通信费的整个过程。客户一天没有离网，交易就仍在进行过程中。而手机和SIM卡等硬件只是作为你向用户提供电信服务的媒介。销售服务也只是其中的组成环节。客户对于你所提供的整体解决方案的认知才是最后的结果。实际上这种观念给用户留下的体验是完全不同的，这将使企业与用户建立长久的、良好的客户关系，为企业积累宝贵的用户资源。

所以，我们可以看到，服务、售后服务与服务营销三者间的不同，而且我们也可以找到三者间的关联：

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图4－5 服务、售后服务与服务营销三者关系

服务发展的三个阶段

1.     华为公司的服务历程    

上面是从营销的角度做出的分析，便于我们理清概念，转变观念。那么我们如何才能真正做到服务营销呢？我们必须解决如何做的问题，否则服务营销就是空中楼阁。

下面我们就结合华为的案例，从产品化的角度来简要介绍一下售后服务发展的历程。

一、华为的服务历程

      良好口碑的取得并非一日之功。纵观全程，华为的服务总体上经历了建立、规范、产品化三个发展阶段。

      1998年，被华为定义为“华为服务年”，服务被提到了前所未有的高度；2000年，华为在风中亮出自己的旗帜－“服务的华为，增值的网络”。 此时，华为在售后服务体系的建设上还停留在规范化阶段，主要是在售后服务制度、售后服务流程上进行了一系列的梳理与规范。

      2001年，华为提出了“你赢，我赢”的服务新思维，意味着与客户实现双赢，建立共同利益的服务链的战略思想已开始形成；2003年，新的“三大转移”的服务战略（工程向合作方转移、维护向用户转移、用服中心向技术支援转移）在IBM咨询顾问的帮助下正式实施，标志着华为在售后服务体系的建设上迈上了一个新的台阶，进入了产品化的发展阶段。

    适应不同阶段客户需求的变化，华为公司的服务模式得以不断发展和完善。服务已成为华为公司赢得客户满意的重要因素。

二、华为的服务实践

      客观实际中，有很多的问题摆在华为面前，比如怎样保障客户网络的稳定运行，如何实现客户网络的挖潜增值，客户维护队伍如何培养，对客户的问题如何管理，自身的服务体系怎么优化，自己的队伍如何建设。诸如此类，都没有现成的答案，都需要在积极的实践中去探索去开拓。

      在这方面，华为又是怎么做的呢？

      服务战略转型。鉴于服务创新、服务增值已经成为当前行业发展的大势所趋，为了更好的满足客户需求，更好的促进客户网络的增值，更好的实现客户的综合利益，在2003年华为开始了新的服务战略转型：关注、引导并快速响应客户需求，创造客户价值最大化，实现技术支援向服务创新、服务增值的转移，逐步实现由技术功能型组织向产品化服务型组织转变，服务项目向专业化和产品化转移，非增值服务向外部转移。

   售后服务实现产品化。不仅提供维护保障的整体服务解决方案，还有若干专项服务产品可供客户选择。“整体服务解决方案”分为白金、金、银三种等级，满足客户的不同需求，体现服务的标准化、专业化与差异化。诸多的专项服务，都是为了确保客户网络的持续安全，降低业务运营风险，保持电信增值业务良好的扩展能力，在更高层次实现网络优化网络增值的服务策略。客户购买了什么种类什么级别的服务，就可以享受到对应等级的优质待遇。

      建立任职资格体系，牵引服务人员转型。对此，华为建立了服务人员的任职资格体系，牵引服务人员的职业化行为。目前华为共有近3400余名服务人员。其中，五级高级专家20余人，四级专家240余人，三级及三级以下专家数千名。 华为还广泛的与外界结盟，这使得华为有了更充裕的人力资源，也使得华为能从传统的基础性服务中抽身出来，集中资源和精力于网络增值、服务创新等高端服务中去。

2.     服务发展的三个阶段

同其它商业活动一样，售后服务也经历了由初级到高级的三个发展阶段。

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图4－6 服务发展的三个阶段

下表显示了这三个阶段的区别：

表4－1 服务三阶段的特性

下面我们对这三个阶段做一个简要的说明。

一、初始化阶段：服务是任务

    主要针对已销售的产品，被动的满足客户对产品的服务请求。

二、规范化阶段：服务是成本

  随着竞争的加剧，在性能、价格相近的情况下，服务变成了一个关键的竞争因素，国内的生产厂商纷纷加大对服务体系的投入，厂商之间的竞争一定程度上成了服务的竞争。

 下图显示服务成为了一种主要的竞争手段：

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图4－7 服务成为了一种主要的竞争手段

在这种大的市场背景下，公司开始在基础服务方面规范服务的提供方式，比如规范服务过程、提供主动的跟踪服务，以主动管理客户满意度，目的在于提高或保持产品的市场竞争力。此时，服务还是产品的附属。

现在大多数的公司基本上是停留在这个层面上，企业为客户提供包括服务请求及投诉的创建、分配、解决、跟踪、反馈、回访等相关服务环节的闭环处理模式。

第二阶段的服务特征是：

ü        通过服务追求客户满意度

ü        仍局限在售后服务范围，客户服务仍然是售后服务部门的工作，缺少面向用户需求的跨部门服务流程

ü        服务运作模式没有本质的改变，与国外先进成熟的服务运作模式还有很大差距。表现在：服务部门是成本中心、提供的多是被动式服务、服务还是产品的附属

ü        缺少市场急需的创新服务和方案咨询服务

三、产品化阶段：服务就是利润

产品价值链中向服务转移的趋势越来越明显。随着行业竞争的严峻，同质化的发展趋势明显，服务越来越成为企业核心竞争力一个最重要因素。如何调整和改善企业的服务体系，使服务成为企业竞争力提升的一个重要的支撑，同时也成为企业赢取利润的一个重要来源，就成为了一个战略问题。

在规范化的基础上，推出对不同客户群体的客户化服务，并包装成为一个可以批量化销售的完整的产品，致力于提高公司的市场盈利能力和客户的利益。包括巡检、代理维护、设备维护包干、专人值守服务、合作运营、客户培训等服务产品，也称之为“保姆式服务”、“一站式服务”或“人性化关怀服务”。

通过服务产品化，来解决客户高端的或者是一些更深层次的需求，帮助客户实现更高的价值，同时给公司创造更多的收入。也能够增强公司抵抗市场波动的风险能力（因为服务收入波动小,增长比较稳定）。

   公司与客户的业务界面不是之前的一条直线，而是在业务上相互融合，如下图所示：

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图4－8 客户关系的转变

此时，厂商的经营理念开始从以“技术和产品”为主转向以“应用和服务”为主。比如惠普推出了“金牌服务”；IBM把口号改成了“IBM就是服务”；Oracle说“软件就是服务”。国内企业比如华为公司莫不是如此。

服务产品化的三要素

透过上面的分析我们发现，服务要盈利，服务要从成本中心走向利润中心，就一定要走产品化的道路。

那么如何才能够产品化呢？

 “服务好”不是建立在简单的服务态度好、人员投入和随叫随到式的快速响应上。只有准确把握客户需求，不断提供预防性、增值性服务，帮助客户提高服务质量、降低运营成本和增加效益，才能为客户创造卓越的服务体验和价值。

  服务产品化需要从三个方面努力：服务专业化、服务标准化、服务多元化（个性化）。见下图所示：

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图4－9 服务产品化的三要素

标准化：代表规范。通过对服务内容的细化与服务质量标准的明确，使用户与企业都可以清楚地界定该项服务是否达到要求，而不仅仅是通过感觉。

专业化：代表质量。通过规范的流程、规范的行为标准、与专业的服务人员来保证优质服务。

多元化：代表服务内容的多样化，可以满足不同客户的服务需求。

服务转型的难度

 在迈向服务产品化的道路上，很多企业也自发地做了积极探索，但是收效甚微：

ZM公司的节能分享服务

 经过仔细分析后，我们发现ZM公司所谓的节能分享项目内容非常单一，本质上是换种方式卖设备，没有融入多少服务，与竞争对手推出来的没有本质区别，仍然在红海市场。

主要问题就是不知道如何产品化：

ü        一是客户的需求点没有牢牢抓住，只是认为客户有节能要求，就有需求。这是以偏概全。客户还有企业形象需求、客户决策层政治需求、专业节能技术更新需求等，这些并没有反映在产品设计中，体现不出差异化；

ü        二是缺乏让客户真正放心的承诺，承诺就好像只是口号，缺乏让客户真正放心的SLA；

ü        三是缺乏服务产品的销售工具和销售技能，一线销售人员不知道如何销售。

还有一些企业，他们经过长时间的市场磨练以及对竞争对手的简单模仿，也能够抓住个别客户的需求，他们面向特定的客户定制设计服务产品，处于项目制开发、项目制销售的阶段，服务业务也始终长不大。从项目制设计与项目制销售走向产品化设计与规模化销售，这恰恰是很多企业难于产品化的核心问题。

很多企业认识到单靠自己一己之力是难于完成从规范化阶段到产品化阶段的跨越的。因为这个跨越很大，难度很高，涉及到服务组织的调整、服务流程的重组（端到端的服务流程）、服务人员行为规范的建立、激励政策的调整、服务产品的专业化设计与交付、服务文化的养成等。因此，他们希望借鉴外界优秀企业的成熟经验，面对竞争开发出有独特价值的服务产品，从而加快公司服务业务的商业化进程。

下图说明了“台阶”的高度和难度：

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图4－10 服务转型的台阶高度和难度

服务产品化最为关键的是服务产品的设计、销售与交付。服务产品设计，换言之就是将服务包装成为服务产品，它要解决几个核心问题：服务有形化、服务可信任度、服务界面清晰。服务产品的推广销售的核心目的是要建立客户对我们公司以及服务产品的信任，重点把控环节是行销推广、服务方案编制、以及双方的沟通交流。服务产品的交付，需要考虑如何让客户满意，以及公司从何处获取利润。

售后服务的新使命

综上所述，我们可以归纳出售后服务的新使命：识别、维持和创造客户的利益，不断提高客户的忠诚度，从而巩固和发展市场，获取服务利润。总而言之，就是从“技术支援式的售后服务”转型到“服务赢利”，并达成下述目的：

ü              客户变得十分放松

ü              客户非常信任你

ü              客户对你充满信心

ü              客户与你达成交易是一种快乐

ü              为公司创造设备销售机会

ü              为公司获取稳定的服务收益

转型需要的能力

 那么，公司如何实现从规范化的客户服务阶段向产品化阶段转型，这需要公司培育两种核心能力：服务产品设计能力、端到端交付能力。其核心是商业化，即前端的能够把握客户群的服务需求能力，后端的能够规模化销售与交付服务产品的能力。

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图4－11 转型需要培育新的核心能力

然而，多数企业的售后工程师都是纯粹的技术背景出生，对于服务产品如何进行商业化的设计、交付如何端到端管理等都缺乏专业的操作方法。在这些方面，华为、IBM等行业领先企业已经做了很多的探索与实践。

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