管理咨询在中国：汤姆斯终止恒安巨额管理咨询合同

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发表于 2010-6-24 17:43:00 |只看该作者 |倒序浏览

管理咨询在中国：汤姆斯终止恒安巨额管理咨询合同洋管理咨询公司主动终止管理咨询合同《第一财经周刊》报道了美国管理咨询公司汤姆斯集团和中国客户恒安集团的故事。1999年，恒安集团高级副总裁吴世界全家被杀，恒安业务受到重创。2000年下半年，恒安利润仅剩下0.8亿元。2001年，经恒安的股东摩根士丹利介绍，恒安选择汤姆斯公司管理咨询服务，在集团推行“TCT行动”，帮助恒安集团解除“内忧”：缩短单位时间作业流程、提高效率、产销分离、集团管控等。变革很有效，文章指出“原广州分公司销售人员从45人砍到只剩12人，销售量不降反升”、“恒安突破自己徘徊了6年的10亿元营收瓶颈，开始快速增长”…… 当然咨询费用也不菲，1120万美元。可令人想不到的是“在变革推行了18个月后，汤姆斯拿走了总咨询费的一半，主动终止了为期三年的合同……” 恒安的观念问题、习惯问题、洋咨询的水土不服问题……一时间众说纷纭。但无论什么原因，毕竟这个效果立竿见影、费用高昂的管理咨询是“夭折了”。到底是哪里出了问题？ “水土不服”的洋顾问 20世纪60年代明确提出的“管理咨询”进入中国的时间并不长。爱刨根问底的国人会从历史渊源、管理思想等众多角度论述“中国的管理咨询早于西方国家XXX年”，抛却了单一的民族自豪感，单从管理咨询的理论思想、管理咨询的实践应用和管理咨询业的发展情况来看，中国的管理咨询只是个“舶来品”。特别是在早期，管理咨询刚进入中国，大多数人企业兴奋之余选择外资管理咨询公司“时髦一下”。但随着经济的发展，本土管理咨询公司的涌现，以及洋顾问自身的问题而受到挑战。诚信问题。中国人骨子里是认为“洋人比国人要诚信”。可“安然事件”一出，大家又傻了眼。安然公司因财务舞弊而破产，而为其提供财务管理咨询服务的公司安达信也随之解体。国人除了用“沆瀣一气”、“狼狈为奸”来评论该事件之外，也在思考管理咨询洋顾问也有《投名状》问题——这个洋顾问的“诚信”靠得住吗？破产问题。毕博——这个前身为毕马威，在业界响当当的洋顾问竟然破产了。毕博(BearingPoint)管理咨询公司是世界上最大的系统集成和管理外包服务提供商之一。其服务的2500家客户中，包括430家《财富》前1000强企业。在全球40个国家有着17000名顾问。在中国多个城市设有机构。2002年，毕博在收编了安达信咨询后，成为中国最大的国际管理咨询公司。这个中国最大的洋顾问，在忙着咨询别人的时候，忘记了照顾自己，悍然倒下。这个事件，着实撼动了国人脆弱的心灵。水土不服问题。1998年，实达花了当时的巨资——300万元请洋顾问。担纲的麦肯锡为其提供“建立高绩效的市场营销及销售组织体系”的管理咨询服务。麦肯锡可谓管理咨询行业的“一哥”，项目进行3周，项目小组访谈了224人，其中包括实达竞争对手近10人。麦肯锡提供了两套解决方案。结果，种种原因造成方案失败，实达巨额亏损，并为戴上ST的帽子。只到后来好事的媒体，将双方高层请到节目上来“平心静气”讨论这个项目，双方都是“针尖对麦芒”。麦肯锡当时提出的解决方案基本上是90年代国际上最先进的组织体系，但在推行中夭折并带来巨大问题。该事件被业界称为“麦肯锡兵败实达”。这个可谓全世界最专业的管理咨询公司对先进理论遇到中国水土问题，还是有所“不服”啊。 “依葫芦画瓢”的中国管理咨询洋顾问进入中国管理咨询市场所表现出来的种种不如意，并不意味着其理论体系有问题，也不意味着管理咨询没有价值，更不意味着中国本土管理咨询企业就是“实践派”了。如果说洋顾问在中国的问题是由于其对中国文化的理解上、中国企业管理的现实认识上有所不足，那本土企业的问题恰恰相反。他们自以为最了解中国企业，自以为学到了国外的管理咨询，但却只是“依葫芦画瓢”，并为理解管理咨询背后的思想，把这个“瓢”给“化”了。数字化。数字化在中国简直成了先进的代名词。军队要数字化的，产品要数字化的，管理业要数字化的。众多的本土管理咨询公司毫无原则地迎合“客户偏好”：将没有考核指标生搬硬套成量化的，将统计学简单取代访谈调研，将各种模型不切实际地套向具体问题……因为量化好所以量化，因为数字好，所以数字化。高度智力的顾问工作成了简单量化操作。这个事情只停留在束之高阁的方案上也就罢了，若被企业奉若圣经加以实施，那真是花钱买了一块“注水的猪肉”——时间一久，闹肚子是肯定的了。工具化。这个问题和数字化一样严重，凡是国外的管理工具一定是“先进的”，凡是国外的工具一定是“科学的”，基本上是两个“凡是”了。李承鹏说他只相信真相，不相信真理。我们许多本土咨询公司只相信国外的真理，而不去弄明白这些工具背后的真相：工具创造的背景是什么？适用条件是什么？背后的管理思想是什么？……这些公司更像一个商贩，他们不是去创造性的解决中国企业的管理问题，而是把国外“先进管理工具”给包装上市了，更有甚者盖头换面成了自己的所谓产品。标准化。麦肯锡要做访谈，那我的项目也都得大量访谈；麦肯锡要做客户调研，那我的项目也得内外结合到外边调研；麦肯锡的项目都有标准流程，那我也得按照这个流程“严格要求”……中国管理咨询公司在成长，需要模仿，更需要去创新。知道麦肯锡咨询时候那么做，你更得知道人家为什么那么做。模糊化。管理咨询在国外是个相对专业、相对“狭隘”的业务。可本土企业却非得把它和培训模糊在一起。明明是一个培训公司，非要说自己是管理咨询公司。管理咨询项目中的确有培训，但它并不是“大师式”的收费项目，而是针对项目所开展，其作用在于导入理念，达成共识，讲解解决方案。需要培训公司请个“教授”、“大师”给企业讲了课，出了“方案”就成了管理咨询了。这么做是“用培训绑架了管理咨询”。尚未理性消费的中国企业打板子谁都有份。洋顾问的水土不服，本土顾问的生搬硬套都离不开咨询客户的贡献。管理咨询进入中国历史不悠久，现代企业管理的思想传播历史也不悠久，中国企业对管理咨询的价值认同和消费理性问题自然存在。崇洋媚大。虽然洋顾问“污点”逐渐显现，但国内企业还是觉得人家要先进，只要不是价格问题，这种崇洋情节还是很浓厚的；另外就是“媚大”问题，某某公司在网站上挂个“管理大师”“知名教授”，必定趋之者若鹜。这个消费观念自然不够理性，知名咨询公司自己也说，企业找咨询服务并非外资就好，并非越大越好，而看它在该领域的专业程度和实际吻合情况。追赶时尚。管理咨询很流行，世界500强都是用了管理咨询的，我也得与国际接轨，我也得跟上潮流。于是有了点钱的中国企业，特别是垄断行业的企业每年都会安排预算采购管理咨询服务。需不需要做项目？为什么做这个项目？都没想明白，就稀里糊涂跟了风了。管理咨询是基于管理的实际问题出现或者预见出现，而内部没有技术力量解决或者需要第三方解决的，并非领导看了一个新概念，想到一个新体系就引入外力了。自己动手。和追赶时尚不同的是，许多企业发现了问题，认识了问题，不分析项目的可行性就“自己动手，丰衣足食”了。企业的管理技术力量和思维是否能够解决现有问题？项目推行是否需要第三方的身份？企业解决问题的眼界是否开阔？企业自己拟定的方案是否系统可行？都是需要“三思而后行”的。降价心理。管理咨询服务动则百万，企业自然觉得昂贵。这和医疗是一个概念，企业生病了先扛着，实在不行了再去看医生。都是感冒药，甲医生卖的是5块钱的感冒药，乙医生卖的却是50块，我当然买便宜的。并非50的就好，你要看看这个药是怎么开的，是头疼医头脚疼医脚，还是整体调和治疗？当然这种情况比扛到病情恶化要好多了。我们想降价想降价是肯定的，管理咨询稍微有名气稍微专业稍微原创的，费用都不会太低。“咨询贵，不咨询更贵”，我们讲价更要识货。急功近利。管理咨询更像中医，不是所有的项目一定能看到经济指标上的变化。这个是中国企业短视和急功近利的表现。汤姆斯的主动退出正说明了这一点。汤姆斯帮助恒安建立了体系，并推行了一段时间。但它认为恒安员工固有观念太强大，他们怀疑恒安要求的项目最终目标——增长4倍能否达到。企业的成败并非全是管理的问题，好的管理咨询可以解决管理问题，但企业并非一定业绩增长，即便万事具备，并非所有的管理咨询立竿见影。个案的短期成功让企业觉得管理咨询就是灵丹妙药，就是能够立竿见影。迷信权威。中国传统的精英文化反映到管理咨询领域，变成许多企业找管理咨询迷信所谓的“权威”。在行业没有标准的情况下，许多人认为咨询公司的各种头衔、认证、注册……是权威的表现。殊不知这些权威的光鲜的标识背后沾染了多少铜臭味和肮脏交易。管理咨询在中国不愠不火地发展着，管理咨询的价值也在不断体现，越来越多的企业选址管理咨询服务，理性的消费习惯形成也许更能符合市场调节的规律，帮助良莠不齐的中国管理咨询公司去伪存真，更健康的发展。