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[一星资料] 储备型人才的培训方案

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瓜儿不傻

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[LV.1]初来乍到

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电梯直达

楼主

发表于 2010-11-18 20:45:25 |只看该作者 |倒序浏览

公司每年组织一次管理后备队培养计划，挑选有潜力的骨干员工参加，每批优才人数为20-30人。为公司未来2-3年的发展储备“后备梯队人才”，滿足公司业务发展对管理人员的需求；培养并提升公司现有骨干员工的管理技能、个人综合素质；保留/激励骨干员工，使其树立长期服务的决心。

本帖最后由陌上雪于 2011-3-8 13:11 编辑

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fengshenshizhe

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沙发

发表于 2010-11-19 14:32:24 |只看该作者

下载不了啊

2016 如此圈子你不加入就OUT了！

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fengshenshizhe

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板凳

发表于 2010-11-19 14:32:42 |只看该作者

怎么才能下载呢

中人网社区招募“中国好版主”11月话费已送出

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Jessica812

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[LV.2]偶尔看看I

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地板

发表于 2010-11-19 14:33:00 |只看该作者

回复 1楼 瓜儿不傻 的帖子

我觉得方案中没有提到几个非常关键的点：
1、人才如何识别、评估？
2、沟通开放度如何界定？如果对全公司的人发布这个方案，是否有相当多没入选的同事觉得以后在公司就没有前途了？入选后的同事会不会觉得以后某职位在1~2年后就一定是归他的了？
3、人才如何做到个性化培养？
按照方案所示，我们应该是针对每位人才所针对的岗位及个人的优劣势进行培养，即针对不同的人，培养的不同方式应该是以不同比例混合。那如何保证做到这点呢？
4、人才的意愿和能力都是动态变化的。如何监控、评估这个变化呢？
5、人才异动都是流动的过程。比如说这个人才培养期到了，能力也到了，但是没有相应岗位，那怎么办？怎么留住优秀人才？

以上作为抛砖引玉

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qdxayly

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秀才

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5楼

发表于 2010-11-20 16:04:34 |只看该作者

我来回答上楼问题：
1、人才如何识别、评估？
识别依据员工工作表现、月度、季度、年度绩效，学历，目前工作的职位，所承担的工作内容是否为部分核心工作，采取部门领导推荐的、部门员工评选的方式，分管领导审核，因为工作过几年的人都知道，每个部门领导最了解下属的实际工作能力，工作表现及发展的潜力，由部门领导推荐最好
2、沟通开放度如何界定？如果对全公司的人发布这个方案，是否有相当多没入选的同事觉得以后在公司就没有前途了？入选后的同事会不会觉得以后某职位在1~2年后就一定是归他的了？
后备队伍实际是动态管理，如果入选骨干的品行后来有问题，可定可以把他从这个队伍中扫除出去，至于影响到其他员工，那也不一定，每个部门骨干不一定选择一个，也可以选择2个、三个，只要你有能力，你就可以进入这个圈子。

2、人才如何做到个性化培养？
综合基础管理知识可以采取每年找咨询公司搞一些培训（领导力、团队管理等），个性化的能力以部门领导带骨干员工的方式（师带徒弟），可以指定培养计划，如：一个部门10个，第一季度，部门领导将其中两个人的工作交由要培养的骨干员工管理，部门领导把关，等骨干员工能够完全胜任管理这两个人工作模块之后，可以再砖混分管其他一到二个人的工作，直到骨干员工管理过部门所有工作为止，再可以适当放权，增加他的管理宽度）
人才的意愿和能力都是动态变化的。如何监控、评估这个变化呢？
员工的能力在增强，部门领导、分管领导最有说话权，因为他们是他最接近的管理者（难道部门领导、分管领导可怜自己员工能力是否提升都识别不了嘛）
5、人才异动都是流动的过程。比如说这个人才培养期到了，能力也到了，但是没有相应岗位，那怎么办？怎么留住优秀人才？!
既然是后备干部当然等公司有空缺了才能提拔，但是为了保留他们，企业可是在他们的工资、年度专项奖励上可以适当体现，做好留人。

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