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电梯直达

楼主

发表于 2009-7-1 11:42:00 |只看该作者 |倒序浏览

在招聘方面上遇到或听到最精彩的四道面试题，面试现场屡试HR高管者纷纷落马，至今为止我仍认为是非一般HR人员所能当场解答的面试题；今天有幸与各位HR同仁分享一下，如果你能一口气全部对答如流的话，相信你已经是公司里面的主管级以上人物了，答不上来的同仁，呵呵，可得还要加油喔。不信你就试试当场解答，看看是否个中高手：

1、做为一名公司的高管在审阅不同职能部门提交的周报或月报时，应该如何区分属实、虚假、遗漏报表，并且每次都能确保这些报表数据是目前公司经营状况的客观反映？

2、在一次优秀员工绩效总结会议上，品质部经理以HR部门不懂品质部工作为由，对HR部门评价其品质部员工的准确性当众提出质疑，认为品质部某员工应得90分而不是HR部门最后得分80分，本部门员工的表现只有其直属部门最清楚；此时的HR主管该如何处理纷争？

3、行政人事部门时常会和各部门有诸多的沟通与合作，甚至管理重叠；但一些关键性的管理事务，如：该部门用人、定薪、调职、奖惩、绩效等等，该部门经理认为本部门的意见应作人事部门的主要处理方法，照办就好了；作为一名企业的人事经理，是否该照办？

4、在一些中小型企业，工程、研发、技术、关健岗位人员往往是企业的支柱，老板也很偏袒他们，甚至对他们个人的一些小毛病（开会迟到、缺乏团队合作、只听命总经理一人，不理会他人、不配合行政部门工作等等）不于理会，担心流失人才，但却要求HR部门从绩效管理入手，严格管理这些部门，作为一名HR经理，你应该如何有效操作？

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刀冷霜寒

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沙发

发表于 2009-7-1 12:34:00 |只看该作者

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期待高人分享答案

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HR蓉蓉

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板凳

发表于 2009-7-1 12:52:00 |只看该作者

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我也很想知道，只是我资历浅,也不懂怎么答,期待资深HR来解答.

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夜行锦衣

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地板

发表于 2009-7-1 16:53:00 |只看该作者

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谈谈个人想法：一、数据有无明显异常化，过高或过低；同比、环比也很重要。有些公司设立了审计部门，是其部门的工作内容之一。二、职能部门与人资部门的争议时有发生，关键是有无双方认可的标准，其标准应是绩效管理实施之前三方确认的，其中包括员工本人。三、不认可照办这个说法，常规上人资部门应是建立体系、确定标准、提供工具并支持建议，关键的还是共同认可的标准。同样管理也不存在重叠的问题，因为职能部门与人资部门在人力资源管理的角色与职能是不同的。四、这个问题是有点麻烦，已经超出人力资源具体操作的技术环节，考验的是人力资源从业者本身的素质，如沟通能力、影响能力等。如果展开的话，会有很多内容，需视情境而定。人力资源的管理过程也是动态的过程，这些问题只是点。“势”与“面”很重要！

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Emilyzhang

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5楼

发表于 2009-7-1 17:10:00 |只看该作者

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个人认为第四个问题最难回答，也比较普遍。思考中。。。

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陈心阳

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发表于 2009-7-2 11:37:00 |只看该作者

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谈谈个人看法，与大家分亨一下： 1、主要看我们HR在平时的工作中是否对业务部门的业务了如指掌，清楚他们的工作流程（这也是HR应该建设的一个部分），业务部门的数据的确是随便变化一下，结果就不一样。 2、主要是考验HR的岗位说明书和考核工作做得怎样了，如果每个人的岗位职责我们都清楚，再加上考核表上显示的他工作的情况，你说你的下属做得好，那么给公司带来的损失是多少，带来的效益是什么？事实摆出来，我相信品质部经理也会没话说的。 3、不一定要照办，但会和他们进行充分的沟通，先听取他们的意见，然后再结合自己的想法，这样统筹做出的决定别人是没话说的，毕竟这样是最全面的处理。 4、既然是小型企业，它的优点就是灵活，这样在对待某些领导也可以灵活处理，根据实际情况可松可紧，比如他的确是因接待一个非常重要的客户而迟到，这个可以私下通融，相信老板也可以理解，但是如果没有特殊情况，则绩效考核也要执行。总之，HR要练好内功，表现出专业性，清楚各个岗位、各个部门的工作，有必要的话需深入了解业务，否则HR在企业中永远是边缘人，没地位。以上可能只是小企业的小做法，个人观点而已。

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小张张

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7楼

发表于 2012-6-7 18:56:56 |只看该作者

太难了

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郭HR

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贡士

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9楼

发表于 2012-6-14 23:02:56 |只看该作者

想一想再回答！

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xuening1216

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10楼

发表于 2012-6-15 12:51:20 |只看该作者

上述四种问题在我单位都存在，试着回答一下吧。
第一：如何评估月报周报真实反应工作情况。这个目前的做法向部门经理求证，一般情况下，做或者没有做，直接部门主管都了解的。对月报周报提交的内容不认可，可以质疑，对方一般会对真实情况做汇报的。
第二：HR部门评估品质部员工工作准确性本来就是不妥当的。品质部员工行为准确性应该是其直接主管依据数据来源进行评价，或者与本员工有密切工作往来的部门或者员工提供数据进行评价的。hr跟品质员工的工作没有直接关系，不能评价品质员工工作的准确性。
第三：用人定薪这些活动应该明确规定谁主责，谁次责，用人上，部门和HR有明确的考察分工，最后达成一致，不是谁听谁的。定薪有一套定薪办法，按照定薪办法来，其它同理。
第四：绩效管理是保证目标落地的一种工具，并不能解决所有的问题。老板向核心部门倾斜，但希望HR用绩效解决一些问题，HR应该能解决的解决，解决不了的通过其它方式解决。

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