管理基础薄弱下的绩效考核（填表考核分析）

       绩效管理也是从世界百强企业里面推行并取得成功后，成为了国内各公司纷纷效仿和学习的管理典范。可是很多公司都忽略了，绩效管理工作是企业管理的一部分，是企业管理走到一定阶段的产物。尤其是很多中小型民企，绩效工作开展的如火如荼，可是结果也只能是形式主义。绩效考核工作替代了绩效管理工作，而考核打表替代了绩效考核，其结果是：公司绩效管理工作=填表格。

    既然公司管理都处于基础薄弱的阶段，我们要开展绩效管理工作，还得有一定的效果，我们HR从业者应该如何应对呢？应该如何在填表格的绩效工作中取得一定成果呢。在此，我将自己不成熟的想法，和大家探讨一下，希望大家多指点。

  一、考核方法：

        一般来说我们的表格制作的考核项都比较全面，而我们要做的就是将全面的考核项目分解开来，没有必要每一项都要360全方位考核，那样会出现很多不符合实际的结果，可以采用多项目多角度综合考核。

   1.考勤；可以完全交给人力资源部考核，按出勤记录进行考核，因为部门经理和同事不会天天盯着这个员工有没有迟到。此项可作为一个员工基础的敬业心的依据，一个月迟到超过10次以上的员工，可以考虑辞退了。

   2.工作完成进度和工作完成品质；这个工作交给部门经理一人考核就可以了，因为只有部门经理才会对员工的工作最有发言权，当然为了避免徇私，人力资源的监督就要做到位；对此项考核一定要对优秀和差2个区分端点进行核查；

   3.工作技能；这个应该由部门主管和部门同事共同来考核；

     ··············不一一列举了；

   部门同事互相考核我觉得应该按强制分布法来确认；我们只要确定考核项目，由员工自己强制分布，例如，考核技术能力，要求员工将部门所有人员的技术从高到低排列；考核协调能力，让员工将同事在工作配合中的表现从高到低排行；我们人力资源部门统计后，和员工进一步面谈就可以确定一些基本的员工表现；感觉这种考核方法和员工调查有些类似；

     二、考核控制

     1.权重控制：各项目、各人员的考核比重就是上面所说的，项目相关人员考核的权重一定要大，不相关的人员的完全不用参与该项考核，否则反而增加了工作的难度；

      2.标准控制：考核的标准呢，就是在考核过程中，我们要发现那里有漏洞，员工或经理在考核的过程中，对于不能量化的地方无所适从或者都是一视同仁，我们就要进行修改了，进行各层级划分，让员工都能给考核者找到合适的位置；

      3.结果控制：每个部门的优秀人员是一定的，不合格人员也是有限的，既然出了结果，我们就要分析结果的真实性和合理性，一个部门90%都优秀，在管理基础差的公司是不存在的，而不合格人员的分析更是调查的重中之中了；

     三、考评的记录及通告

      对于考核大多都是进行打分制，可是在最终进行汇总和通告的时候，简单的分数就不能体现的很清晰了，我们可以层次来划分，比如A=优秀,B=良好,C=合格,D=不合格，E=差。这样在员工的个人统计表上，根据不同的项目，可以区分出不同的结果，使员工很清晰的认识到自己的不足。也算达到了绩效工作的一个目的了。比如

   员工小王：工作纪律 B   ,工作进度   A   ,工作品质 C  ,工作配合 E, 技术能力 A...........

    这样的考核结果，我觉得员工应该更希望看到，而不是告诉员工你的考核成绩是80分 60分 70分。

  以上一些愚见，请大家多发言完善。

[quote] 原帖由 骑猪嗷嗷飞 于 2010-2-2 13:52:00 发表
就自身经历而言，这简直是自寻死路。个人愚见，管理基础欠缺，做绩效不能过于要求全面、细化、完美，还是把基础工作做实之后再开展为佳。 [/quote]

赞成你的观点，这样根据做不下去，或只流于形式。