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薪酬设计的项目管理（连载5）成功的薪酬设计必须遵循的五原则

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HR3000强

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电梯直达

楼主

发表于 2010-4-18 20:44:00 |只看该作者 |倒序浏览

第六节成功的薪酬设计必须遵循的五原则

上一节分享了我的薪酬设计流程，只掌握流程是不行的，还要知道薪酬设计项目管理的原则，掌握项目管理的原则了，你不用我推荐的流程一样可以完成薪酬设计。

原则这东西很重要，有原则了，就有方法，而且有很多方法。原则是本质，是身体的骨架，是人的精神。大家参加各种培训，学习了别人的方法，很好，但这很初级，高级的学习是学到方法背后的本质即原则（原理）。

成功的薪酬设计要遵守五个原则：

原则一、人力资源与总经理在方法和原则上取得共识，才可以开展项目

前边已经说到过这个问题。HR与总经理在方法和原则上取得共识就开展薪酬设计项目，没有取得共识就不开展项目。不开展不是永远不开展，是拖延时间，等到时机成熟了就开展。拖延时间不是消极地拖延，是策略性的拖延，是给积极沟通争取时间的拖延。

原则二、邀请中高层管理人员加入项目组，并发挥作用

不敢说充分调动中层参加的薪酬设计项目一定没有问题，但问题不会太大，即便有些问题，中层经理也会理解你的。可以肯定地说，没有中层参加的薪酬设计项目一定会存在问题的。

调动中层的项目，问题前置了，早发现，早争论，早解决；不调动中层的项目，HR暗箱操作，问题后置了，是问题早晚要出来的，丑媳妇早晚要见公婆的。薪酬结果与员工见面之时，就是问题暴露之时。调动中层的项目，问题出现时，中层和你站在一起，在一起想解决办法呢；不调动中层的项目，问题出现时，中层和员工站在一起，甚至指点员工给你制造问题，等着看你的笑话呢。

原则三、方法、结果是项目组的共识

薪酬设计过程中所使用的方法和流程基本会是由HR提出建议，项目组按此操作，这是事实，但HR也这么认为就不妥了，这种认为会为自己带来很多麻烦。方案成功了，你的骄傲溢于言表，如果失败了，你就难脱责任。当有的员工对于方法或流程提出质疑的时候，你更容易理解为这是对你的质疑，甚至是对你的挑战。你可能为了维护自己的形象，与这个员工辩论起来。这种辩论将个人牵扯进去是不明智的。

我给你的建议是这样的：作为HR你有责任提供薪酬设计的方法和流程供项目组讨论使用，经过项目组讨论通过的方法和流程，这时他已经不是你个人的了，它是项目组的共同智慧结晶了。事后，任何针对方法和流程的质疑，你都可以躲闪而开，避免直接的矛盾。个别员工的再大的不满甚至愤怒也不能直接对你发泄，你只是在执行项目组确定方法和流程。

这一点是保护你的铠甲。上可防高层对你的不满，下可防一般员工对你的怨恨。

你不要太期望薪酬设计结束了，很多员工会来回来感恩戴德，大多时候恰恰相反，即便是那些你认为涨了很多薪水的家伙都有可能埋怨你不公平。薪酬设计的成就感很多时候不是员工给你的，是你自我激励的。

在公开的场合，你要经常重复这句话：“方法是项目组讨论确定的。”言外之意，我改变不了方法，所以我改变不了任何人的薪酬结果。

原则四、关键环节对项目成员进行培训，统一观念

项目是否成功，有一点还非常重要，那就是你是否能够控制项目组成员的思维，让他们按照你提供的原则和方法进行工作。项目组这么多人，每个人维护不同利益小组的利益，自然有不同的想法，统一起来难度就大了。我的经验是，在关键的环节之前，要安排必要的培训。培训的目的，主要是给每个人洗脑，和你的思路保持一致，这样做什么都简单了。不要小看培训的作用和目的。

原则五、分层次的讨论保密或公示

薪酬设计项目中保密问题要强调一下。不要什么都保密，这是极左的表现，没有必要，保密太多，让别人看就是暗箱操作。该让项目组知道的，要及时公布。

话还要反过来说，保密不可掉以轻心。不该透露出去的，一定要保密。薪酬是涉及个人利益的事，非常敏感。

前边说的是车轱辘话，就看自己悟了。总结一句话：分层次保密。

保密的问题后边还会讲到的，只要按照操作就可以了。