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【线上论战---four】如何搞定年度公司绩效指标的设计？

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贡士

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电梯直达

楼主

发表于 2010-4-26 09:23:00 |只看该作者 |倒序浏览

参与讨论的家人将在5月4日12:00前获得参与奖励，奖励标准如下：

1、回答问题将获得6--10积分奖励；

2、回答问题，有理有据、精彩回复的将获得20积分以上奖励。

3、无意义回帖、恶意灌水、文不对题者将被扣分、删帖。

==========以上说法版权归醉蝶舞所有=========华丽丽的分割线=======此线版权归隔岸观火所有=======

小张是公司的绩效经理，年末公司要求他制定下年度绩效考核指标，由于人手有限，加年底工作比较繁忙，小张就把去年制定的绩效考核指标修改一番提交给上级审批，结果主管的副总和老板认为绩效考核毫无新意、缺少对薄弱环节的关注、公司战略目标把握不准，需重新拟定，并要求12月底前完成，时间紧、任务重，小张一时不知如何下手……

这个话题范围很宽泛，然而我们的指标是绩效考核中最难的一部分，那么如果你是上述的小张，你会如何设计这个指标呢，提供你的思路··

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醉蝶舞	+ 10	版权费呢~~

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qxj189810

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沙发

发表于 2010-4-26 10:47:00 |只看该作者

回复：【线上论战---four】如何搞定年度公司绩效指标的设计？

先把问题分解一下： 1、年度公司级绩效指标的来源？ 2、年度公司级绩效指标目标值的来源？ 3、年度公司级绩效指标的评价方式？ 4、年度公司级绩效指标的数据收集方式？ 5、年度公司级绩效指标的归口管理？ 6、年度公司级绩效指标目标值达成与否的激励方式？

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灵灵鼠	+ 20	分析思路好。

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如梦@

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探花

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板凳

发表于 2010-4-26 14:34:00 |只看该作者

回复：【线上论战---four】如何搞定年度公司绩效指标的设计？

绩效考核没有真正接触过，期待大家的回答，我也好学习学习。

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灵灵鼠

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地板

发表于 2010-4-26 14:49:00 |只看该作者 |楼主

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这个话题其实已经很宽泛了，大家怎么想的怎么回答，说说你的思路··

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panpeter

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举人

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5楼

发表于 2010-4-26 15:49:00 |只看该作者

回复：【线上论战---four】如何搞定年度公司绩效指标的设计？

首先要清楚绩效考核的意义，作用，目的。其次要清楚绩效考核的标准。再次要在考核过程中跟踪，反复验证，修复，最后达成目标。

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feeling331

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6楼

发表于 2010-4-26 16:33:00 |只看该作者

回复：【线上论战---four】如何搞定年度公司绩效指标的设计？

1、需要明确公司年度战略目标及年度主营业务指标 2、主营业务指标参照去年的执行情况，在原有基础上增加指标数量体现激励的目的，将公司的指标分解到对应的部门及岗位，量化考核 3、非业务部门配合支持业务的完成提供服务及技术支持，层层分解目标，设定KPI 4、这个过程首先与公司领导层商定，确定业务指标 5、再与各部门商定，订立部门绩效合同

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灵灵鼠	+ 20	飞凌的分析很不错，加油

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anchortools

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7楼

发表于 2010-4-26 20:10:00 |只看该作者

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这个版块没有过接触，学习中。:)

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sjg830621

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书生

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8楼

发表于 2010-4-27 08:44:00 |只看该作者

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绩效指标的设计应该是公司领导和直线经理的事情，怎么就就人力资源部的了？？要人力资源部来设计指标很不合理，人力资源部对业务了解多少，业务部门实际状况如何，公司战略意图和老板的意向等等都不是很清楚，这能提炼出好的指标来吗？即使人力资源通过调查、访谈等方式获取了信息，但这些信息是否真的有效、全面都值得商榷！故个人认识有人力资源部来设计绩效指标是非常不合理的

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灵灵鼠	+ 10	似乎有点跑题了，有点愤青呢，··呵呵，期待你的精彩。

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meijun35716

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9楼

发表于 2010-4-27 10:47:00 |只看该作者

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首先了解公司的战略目标,簿弱部分,及公司做得比较出色的部分, 针对这些给每个部门设计定KPI. 对每个职员首先进行自评,再是直属主管评分,经理评分.最后HR汇总

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ygtt8911

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10楼

发表于 2010-4-27 11:04:00 |只看该作者

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个人浅见： 1、领导很明确指出“无新意、缺少对薄弱环节的关注、公司战略目标把握不准”。针对以上三点下手即可。 2、新意者，新的关注点，是不是以前的考核都流于形式，大家不重视，是否应当加大奖惩力度，视情况而定。 3、薄弱环节指什么呢？问题在考核中没有体现，那就抓几个老生常谈的点、会议重视的点新建考核指标。 4、公司战略目标是什么？与副总和老板沟通，要求他们想办法（开会）分解各部门的关键指标，否则凭人力资源一已之力，不可能保质完成。 5、沟通，完成以上步骤后与各部门负责人及副总沟通，要求各分管领导及部门负责人签字确认（联合逼宫）后，呈报老板决策。以上是个人意见，终归案例不详，无法做深入探讨，但纲举目张，相信应当可以解决实际问题。