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招聘中层管理者的困难

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书童

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电梯直达

楼主

发表于 2010-4-21 09:23:00 |只看该作者 |倒序浏览

某精密机械公司,在最近几年招募中层管理职位上不断遇到困难.该公司是制度销售较复杂机器的公司,目前重组成六个半自动制造部门.公司的高层管理层相信这些部门的经理有必要了解生产线和生产过程,因为许多管理决策需在些基础上做出.传统上,公司一贯是严格地从内部选拔人员.但不久,就发现提拔到中层管理职位的基层员工缺乏相应的适应新职责的技能.这样,公司决定改为从外部招募,尤其是招聘那些企业管理专业的好学生,通过一个职业招募机构,公司得到了许多有良好训练的工商管理专业毕生生作侯选人,他们录用了一些,并先放在基层管理职位上,以便为今后提为中层管理人员作准备,不料在两年之后,所有这些人都离开了该公司.公司中好又回到以前的政策,从内部提拔,但又碰到了与过出同样的素质欠佳的问题.不久将有几重要职位的中层管理人员退休,他们的空缺丞待称职的继任者,面对这个问题,公司想请咨询专家来出些主意. 求教:这家公司确实存在选拔和招募方面的问题吗? 如果你是咨询专家,你会有哪些建议? 谢谢大家

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无神堪培拉	+ 10	第一贴就分享这么详实的亲身经历，感谢~

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aosnenr

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书童

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沙发

发表于 2010-4-21 10:59:00 |只看该作者

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顶帖……

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无神堪培拉

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荣誉版主

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板凳

发表于 2010-4-21 11:07:00 |只看该作者

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1、为什么会把这个问题归于招聘问题呢？完全就是由于培训的缺失所以才造成内部提拔的人员管理能力没有得到足够的加强。 2、为什么不双管齐下？内外兼顾？为什么总要走极端呢？ 3、期待您继续跟帖

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哈哈(hr king)

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会元

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地板

发表于 2010-4-21 11:14:00 |只看该作者

回复：招聘中层管理者的困难

我不是咨询专家，我可以分享一下我的心得：该公司出现的问题，不是只你一家存在的，别的公司也存在类似的问题，先说一下内部选拔，基层员工成为管理者后为什么缺乏新职责的技能，你考虑过吗？是能力不行，还是缺乏管理方面的知识、经验，那做为你们怎么能够帮助他们转化呢？我感觉这是关键所在，他们在基层是人才，到了管理层却成了庸才，缺乏相应的培训机制，结合企业文化、管理知识等等有机的结合起来。从多个层次多方面进行培训，应该打一套组合拳，首先让从思想上转变过来，得到能力的培养，慢慢的转变，我感觉需要些时间，惟独建立一套可流行性的培训机制，才能留住人才，才能不断流出新鲜的血液。外部招聘是把双韧剑，可以招到优秀的人才，学历高，能力强，但就真能安心在你这工作吗？就真能符合你公司的要求吗？你们也知道锻炼他们，把他们放在基层，让他们从0开始，真正能了解企业，但他们为什么又都走了？这些为什么都是需要去考虑的。当今人才跳槽很普遍，但对于企业来说怎么能留住他们，有很多企业的老总害怕花钱培训，说培训好了都走了，能留住人才的方法能从很多方面体现，薪资、晋升、归属感等等，你是否做到了激情管理，感动管理，是否真的把人才当“人”来管理呢？值得考虑的因素很多。我个人感觉公司的管理方面有点问题！个人浅见，有不对之处见谅！！！！

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无神堪培拉	+ 18	一朝被蛇咬十年怕井绳，很多老板都曾经经历过自己培养的人才跳槽，所以很多时候也没有

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qiuyz

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5楼

发表于 2010-4-27 18:51:00 |只看该作者

回复：招聘中层管理者的困难

分析的很到位

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摩云1

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6楼

发表于 2010-4-28 23:11:00 |只看该作者

回复：招聘中层管理者的困难

我觉得培训不是根本的问题，是员工职涯发展通道不健全。因为没有建立职涯发展通道，就没有告诉员工公司需要你成为什么样的人，也就不能通过相应的培训去实现，而不能进行系统、针对性的培训，员工能力必然缺失。连方向都不清楚，还能知道怎样走路吗？不能！

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liziji

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解元

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发表于 2010-4-29 09:46:00 |只看该作者

回复：招聘中层管理者的困难

避免招聘中的醉眼朦胧招聘失败的原因有多种，招聘整体方案的缺失与模糊就是其中的一种。从楼主的描述中可以推测，企业中层经理人的招聘缺少清醒的分析和准确的规划，所以企业花了大把的银子，招进来的人两年后都飞走了。我不是专家，凭经验给楼主提点建议，聊供参考。楼主的公司是“销售较复杂机器的公司”，有“六个半自动制造部门”，公司高层相信这6个部门经理应该了解“生产线和生产过程”。从这些描述中猜测，这6个部门应该是销售部门，楼主所说的招聘中层的困难，应该是指招聘这6个经理岗位人员的困难。如果这6个人既要有销售管理经验，还要懂较复杂机器的生产，要求条件还是不低的。楼主的公司曾经做过内部招聘，但“发现提拔到中层管理职位的基层员工缺乏相应的适应新职责的技能”，失败了；公司也做过外部招聘“招聘那些企业管理专业的好学生”，“不料在两年之后，所有这些人都离开了该公司”也失败了。其实，从楼主的描述中就可以看到招聘失败的原因。先说内部招聘。内部招聘最忌没有经过考察分析、培训培养过程，就拔苗助长的方式，楼主的公司可能就犯了这个常识性的错误。好的基层员工不一定就是好的管理者；有管理潜质的好员工不经过培训培养就提拔也不能成为合格的管理者，这是企业人力资源管理的常识，但因为种种原因，人们经常犯的就是常识性错误。不然柳传志管理大师也不会专门总结出“纳鞋垫、做西服”的管理理论了。企业内部招聘是必须的，但是要有培训培养在先。不管是内部招聘还是外部招聘，招聘之前的岗位职责分析还是应该有的吧？对比一条条切合实际的，不是华而不实的岗位资质要求，内部候选人如果达到了基本标准，才能入选，达不到标准非要任用，内部招聘失败就是必然的。所以楼主的企业应该认真检讨一下内部招聘政策的是与非。再说外部招聘。中层经理的招聘有两种思路，一种是楼主企业的做法，找好的应届生从基层开始培养，类似于“储备经理”吧。但这种办法的短处是培养周期比较长，一旦流失企业损失很大。除了培养成本，企业更大的损失是时间成本与机会成本。另外一种思路是从外部招聘有相关经验的经理人。招聘这样的经理人好处是企业收效快，难处是可能不好找，或者找到了合适人选但成本比较高。怎么找到呢？建议楼主先从几个大的招聘网站上做一点调查：在一定的城市、一定的时间、设定一定的条件（年龄、工龄、学历、行业、企业等），看看能找到多少符合条件的候选人。如果很少，就要跟上级说清楚，想找现成的人是不可能了，调整招聘条件吧。某些岗位的人选，社会上的供应量不是很多的，所以才说人才难得。如果楼主的中层经理属于这一类不好找的，就应该向领导说清楚以求得支持：聘请猎头，高薪诚聘，什么招都使上。要不然就放宽招聘标准（比如岗位匹配度放宽），招进来后再加强培养吧。总而言之，无论是哪种招聘，招聘工作都不是孤立的工作，都与企业高层与人力部门高层思路、政策、标准、计划有关。招聘最忌讳盲目，就事论事，醉眼朦胧是不行的。

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