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【绩效管理系列讲座】§2.2如何制订绩效计划 2 F& H, b4 U+ N7 O5 y1 ~ z i
$ @* A* G q% e$ e" s5 [$ B6 D【第二部分 绩效管理基础】
% q' n l) t" @8 p7 |本章主要以《绩效管理——如何考评员工的表现》（[美]罗伯特•巴克沃）一书和本栏目置顶帖子《绩效管理操作手册》作为基本素材，阐述绩效管理的有关概念以及绩效管理循环过程。 - L2 c! @( w# O
* |. j$ `. z% O/ b6 K' |* O第二节、如何制订绩效计划
( F( g2 w% n. G, N6 d* z【绩效计划的定义】：是管理者和员工共同讨论以确定员工在考核期内应该完成什么工作和达到什么目标的过程。
" ?. {( p5 n& k+ c绩效计划是绩效管理循环的起点，也是最为重要最耗时的环节。可以不夸张的说，制订了有效的绩效计划并能就此达成共识，绩效管理工作完成了一半。 2 V3 n" e2 P/ [; o$ Y. M1 r8 d
+ W) D. e+ [2 e
绩效计划有两层含义，一是作为名词，表示一个关于工作目标、衡量指标、评价方法的“契约”；二是作为动词，指上下级之间沟通并达成一致的过程。 # C6 R5 F1 J' p* I* W/ I
$ ^* n O% i$ \/ ^作为一个“契约”，至少应该包括以下内容：
9 o+ l) z; v+ { K* y4 J' ^——员工的工作目标是什么？ # V5 W2 ^# H* R9 T3 b4 A9 ]
——达成目标后产生的结果是怎样的？
1 |! Q+ H4 j9 W——可以从哪些方面来衡量，评判的标准是什么? ( w/ K0 x% M" q2 w2 B2 a I
——从何处得到工作结果的信息？ 9 h2 x4 ^' i4 w/ K5 a
——员工各项工作目标的权重如何？
/ F1 `5 J5 k& R$ S$ |# R0 R4 R6 ]: \
# f# L0 ?% z: D7 W9 ^! x作为一个双向的“沟通”过程，管理人员要向被管理者说明和解释： ) F% ~+ K2 }1 W$ B" b- U- Y3 g
——组织的整体目标是什么？
/ K% _8 `4 r2 ]; M% o. E——为完成这个整体目标，我们这个团队的目标是什么？ / S0 ]! a% [7 b5 l7 _9 E
——为达到这个目标，对被管理者的期望是什么？
& g' n5 n1 ?. I1 T v* V! O——工作的标准和时限如何设立和确定？ 6 y! x& }& ^+ C" h5 p( U
4 q4 w q4 p9 _5 u3 `而被管理者也要向管理者表达的是： % i. m8 i: n5 U3 T; `
——自己对工作目标和如何完成的认识 2 ^$ p- `+ E& @" S- H# L2 @8 T! ?
——自己对目前工作的疑惑和不解
: O( d* ]8 T' j5 s3 q——自己对工作的初步计划和打算
9 ^3 Z/ q5 q1 Y& g; h! P- a——需要得到的支持、授权或资源
0 l+ Q0 h! V3 h! Y5 U/ w( B4 S从上可以看出，员工的参与和管理者的承诺是制订绩效计划的前提。
; ]" s7 _+ T3 _( Y
/ i% v( _# q) L1 W【绩效计划的原则】包括：
) Y* D7 c; [* U( `——价值驱动原则，提升公司价值和追求股东回报最大化； # z B* A- p- P+ w+ t
——流程系统化原则，与其他管理程序紧密相连；
5 ]) t# d/ @! N% p; {8 H, v——战略导向原则，与公司发展战略和年度绩效计划相一致；
6 B( N w' S' x X' q5 f" C! Y——突出重点原则,关键指标不宜超过6个；
+ v% ^, w; m$ o8 D; _5 x——可行性原则，有一定挑战性但结果努力能完策划能够； % Z' ?5 h; i2 y j; x
——全员参与原则，争取普通员工、各级管理者和领导层的多方参与； ! b8 d! r: J5 y5 B8 ], T( B6 |5 A
——足够激励原则，要事先明确考核结果与薪酬及奖惩激励机制如何结合；
* L1 q$ N9 b4 O——客观公正原则，要对计划的制订过程保持透明度；
+ u# L+ p5 N, Z: i9 q s; {: J* |* i——综合平衡原则，实现在不同岗位间、不同指标间、不同权重间的合理衡量；——职位特色原则，绩效计划的内容、形式、目标的设定要考虑具体的特色。
/ ^0 w" u0 _5 k: I+ y* y$ f
2 X- X* k/ ]) R3 L( `/ g$ U( K# ^【绩效计划的程序】： ! a6 B3 D7 j4 q% q1 S9 f$ h9 l
一般绩效计划的程序分为准备、沟通、确定三个步骤，下面从企业、部门、员工三个层次详细说明这一过程。
! V/ v+ v. e% |1.企业年度经营目标（一级KPI） $ N' q K6 H9 h
——责任人：董事会或总经理 0 F+ i. M& I7 D
——准备：战略规划和年度经营计划，去年的经营绩效完成情况，对市场分析和判断；
; K) f3 Y' K0 S7 l3 s$ T9 o——沟通：董事会召开年度会议明确战略方向，审议并确定下一年度的经营计划和年度预算； 3 h1 ?" C" u$ O; Q# g. ~: l
——确定：总经理或授权HR总监将董事会通过的经营计划和财务目标分解成公司的KPI并通报至各部门、员工。 / d/ [: d0 L) ]: O. R
, W2 t5 ^ Y0 N. n2.部门的绩效目标（二级KPI）
5 D+ h U" G- G- c——责任人：HR总监或总经理授权人 + y' o$ |8 @; ^2 q" G
——准备：公司的KPI和经营目标，部门的关键职能职责描述,各部门上年度的绩效评价结果，过去绩效管理中各部门反馈的问题或提出的建议； $ n' k7 ?- w8 Y0 l7 W
——沟通：A.召开第一次绩效专题会议，简要回顾过去的绩效评价结果和存在问题,正式传达公司年度绩效目标和KPI,提出本年度KPI的修订原则以及各部门的基本目标；B.各部门根据会议要求自行修订和调整本部门的目标和KPI；C.召开第二次专题会议，每个部门公开陈述KPI的定制情况，其他部门和责任人进行审议，并当场进行修订，最终确定各部门采取的评价指标和标准。
4 E% _: V6 N8 x! N: Q2 ?6 i——确定：达成一致后结束专题会议，汇总呈报总经理签发。
+ i6 }& ~3 ~9 H" z& f! B" F' ^7 \8 g: \
0 u' H+ Q# k( w1 P3.员工的绩效目标（个人KPI）
. e, A% U, d/ F- P- q——责任人：部门主管或直接上级
3 _% ?# [) ^& @' Y+ t: m/ G$ ~0 j: _——准备：本部门或团队的KPI以及考核目标,员工以往的表现和业绩评价结果，岗位说明书或员工的关键职责；
. e# Y6 S# l2 M5 Z% F" x——沟通：A.沟通的方式包括专门的团队会议，基于某项指标的小组会，与员工的单独交谈等。B.选择一个好的沟通的环境和气氛，如避免电话打扰，办公室外的环境，品茶或者聊天开始等。C.简要回顾并点评过去的业绩；明确新的工作职责、业务流程、评价指标；确定成功的标准，如“什么时候”，“怎么样”；听取员工的反应和陈述；讨论存在的困难以及需要何帮助；重要性级别和授权问题的一致理解。 * Q" }0 T) n4 w" O+ E4 T( F
——确定：达成一致后结束沟通，得到员工认可并签字确认。
" k* H( n; W8 h: ~8 d
# I9 m# ^2 F1 p0 u7 C【绩效计划的方法】
$ t6 z: Q0 l; W1 ~" z: z上述绩效计划环节会运用到很多工具和方法，如战略规划采用SWOT、部门任务分析采用5W2H、指标的选择用KPI、指标的确定用SMART、成功要素分析用鱼骨图分析法等，这恰恰是需要HR给予大家培训和指导的,这些方法的应用以及如何制订具体的计划在后续的讲座里逐一介绍。 |
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发表于 2003-7-2 23:26:00
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