我看团队建设

我看团队建设

任何一个高效率的工作团队，离不开一个高度和谐、高度合作、高度信任的团队，同样想成为一名好的管理者，即管理好直接下属，建立好自己的团队建设是重中之重。

  作为一名出色的管理者，走团队建设的第一步，给自己做好定位，了解管理者所要做的事：

第一，了解并管理好直接下属的期望。

也许,你的直接下属期望你能帮助解决一些他们认为自己无法独自处理的问题。他们也可能希望你能倾听他们的问题并提出建议和帮助，以解决工作上、有时甚至是个人生活上面临的困难。但他们的期望可能是模糊不清或者是自相矛盾的。他们既希望你不要干涉他们，同时又希望你完全参与。应付这种情况就需要管理者明白：什么时候应当代表你的直接下属采取行动，什么时候最好站在他们的背后，在他们解决问题的过程中给予指导。

  第二，帮助他人寻找解决方案。

当有人带着问题向你求助的时候，你常常会情不自禁地想亲自去完成这项工作。但你是一名管理人员，你的任务要求你与第一线保持一定的距离。如何及何时介入解决直接下属的问题时要有所选择。如果可能的话，你应当可以扮演一个传声板的角色，提出一些关键问题并建议可供选择的行动方案，帮助他们自己找到解决问题的方案。通过这种方式来支持小组成员的工作，你会帮助他们开发独立解决问题和作出决策的技巧。从长远来讲，这样做会使你从中获益。

  第三，扮演缓冲器和鼓吹者的角色。

你的直接下属在他们努力争取必要的资源或报酬时希望能得到你的支持，而且他们希望当其他人向他们提出不合理或不正当的要求时希望你能够保护他们并进行干预。作为管理人员，面对各种各样的问题或处在错综复杂的关系网的中心，你要学会权衡利害关系，例如，你所在部门的要求和利益可能会与整个组织的要求和利益发生冲突，这时就需要你出面调停。如果直接下属的目标与组织的整体战略相违背，你就应该从大局出发，将那位下属拉回来。作为管理人员，你需要权衡利害关系，使本部门的利益与其他部门的利益融合为一体。既要做本部门的纷争解决者、联络员、公关代表、保护人和组织者，又要代表整个组织的利益，这不是一件容易的事。但这也正是管理人员的内涵所在。

第四，培养团队文化，并营造相互支持的工作环境。

培养团队文化是指，应当使人们在团队中的体验有助于每个成员都得到满足和发展。你的工作小组成员们期望你创造一个积极的工作环境，支持团队获得成功。你有责任建立一个高效运转的集体，并培养这样一种团队文化，每个人在其中都能够得到满足，并齐心协力地进行合作。这时就需要你努力与下属共同营造出相互支持的工作环境，部门的工作环境必须是有助于团队取得成功的。你有责任营造互相支持的工作氛围，使之导向成功并有助于你的团队达到目标。

作为一名出色的管理者，走团队建设的第二步，关键在于将管理者的管理实务做到家。

首先，学会有效地委派工作。

在管理方式和管理层次日益简单、扁平的机构里，有效地委派工作比以往任何时候都显得更为重要，而且这种趋势很可能会继续下去。委派工作最关键的技巧还在于使用你的判断力，随着时间的推移，你会对你的直接下属有越来越深入的了解；随着实践经验的增多，你在委派多少工作给小组成员方面的判断也会越来越出色。最终，你会了解应在何时给予下属较大的自由空间，何时应对他的工作进行干预。

其次，学会授权。

如果你要有效地对工作进行委派，在委派过程中你就需要将授权给直接下属。通过向小组成员分派任务和责任，你给予他们完成任务的自主权和获得有价值的专业知识的机会。授权给直接下属通常会使他们更加出色的完成工作，因为这会使他们对工作任务产生主人翁精神。有效地委派任务从而给予小组某些授权，帮助有才能的下属发展和改进小组绩效，你将会因此得到良好声誉。

第三：设立目标并制订工作日程ABC。

无论你是负责一个部门还是一个项目组，作为管理人员你都有责任制定一个日程表，即由目标和计划所构成的日程框架，给定了部门长期和短期内前进的方向。同时超负荷的工作、不确定性以及易冲突性都是管理角色所固有的特征，你经常要在并不完美的条件下作出重大的决定。制定一个明确的日程有助于处理这些不可避免的妥协和紧张局面。在设立目标的同时，管理者还应包含关键性目标，你的日程中所包含的那些关键目标将会影响到每位部门成员的目标，帮助每个人设定自己的目标不仅十分重要，而且是你必须要考虑的整体目标设定过程中的一部分。

制订工作日程ABC。作为自己所在部门的正式管理者和神经中枢，你处在一个独特的位置上，要作出战略性决策并且引导本部门致力于重大的行动当中。你的直接下属希望你为小组制定出工作日程，为他们的工作提供框架及指标。你是日程的制定者。你需要思考一些长远的问题，从而使直接下属可以将注意力集中在短期的问题上。你的工作内容是，不断地对机构内及竞争环境中发生的情况进行监控。这样你可以发现潜在的问题及未来的机遇，并相应地调整本部门的工作日程，以适应不断变化的外部环境。

第四，提供反馈。

你应该及时向部门成员提供具体的反馈意见，包括他们在团队中的作用以及他们对部门工作流程和绩效的影响。提供反馈可以在正式和非正式的场合进行，两者也可兼而用之。随着情况的变化，也许需要对行为规范进行一些调整。但没有你的反馈意见，部门就无法随之成长和发展，成员们往往意识不到部门的行为规范是什么。通过提高他们对规范和常规程序的认识，将有助于你的工作部门向更好的方向发展。

  第五，学会绩效管理。

作为管理人员，你最重要的职责之一是管理绩效。绩效管理并不单纯是指你在一年一度的正式业绩鉴定会上所作的那种评定。确切地说，它是一个持续进行的过程，是对工作环境的确立和管理，你的直接下属正是在这种环境下工作并最终接受评估。

首先，你必须设定目标并传达给小组成员。

然后，你需要随时监督这些目标的实现情况，对出现的任何问题作出评估和分析。

最后，你还应当及时向小组成员提出建设性的反馈意见。

在管理直接下属的绩效时，你还有另外两项职责，即提供奖励和指导，为了鼓励积极的表现，你应尽力提供恰当的激励，并将业绩与奖金联系起来；还有，你应当随时进行指导和咨询，帮助直接下属成长和发展，不断得到提高。这对管理人员提出了很高的要求，并且需要你花费大量的时间，但为保证你的部门成功地达到目标，这样做是很有必要的。

  第六，学会有效沟通。

许多与绩效评估相关的相互矛盾的期望很容易使你与直接下属的沟通出现障碍，可能会是摩擦、回避、到相互戒备甚至是怨恨。尽管正式的评估是改进直接下属绩效的绝好机会，但你也得首先理解并克服这些障碍，以使双方能够在评估过程当中进行有效的沟通。

所以为了做到有效沟通，建议管理者应该建立持续进行反馈性的交谈和相互信任，努力与直接下属建立起相互信任和支持的关系。如果你们彼此信任，直接下属也许会对工作中存在的问题持更加开放的态度，因而减少对负面反馈的防范心理。

其次，沟通要基于结果的评估。在评估某位直接下属时，应该针对其采用恰当的标准。尤其值得注意的是，在对一个人的业绩作出评估时，你应该避免只关注某个人是否"适合"做某事，而不是以其工作的结果作为评价的标准。当一个人与你或团队中其他人在人种、民族、性别、性别取向、工作方式或其他特点方面有所不同时，这个问题尤其需要慎重对待。如果一个人与众不同，他就会很容易被别人认为不"适合"去做某事。有些情况下，是否适合可能是影响绩效评估的重要因素。但通常情况下，它与实际的结果没有什么直接的关系。

第三，沟通要具体性、有选择性、建设性。在讨论绩效时，应客观估计周围的情况，并依据商定的绩效目标来评估具体表现。在给予反馈时，不要泛泛而谈，而是要将具体行为与此行为对团队整体目标的影响联系起来。

最后，鼓励双向对话。专家比尔也建议：为了平衡与下属面谈时的权力差异，可以请你的直接下属对你的绩效做出评估。这样，你给了他们参加讨论的真正权力，以及对影响他们表现的部分环境产生影响力的机会。允许直接下属对你作出评估有助于平衡权力的影响，鼓励他们以更加开放的心态参与讨论。而且这样使你有机会显示非防范性的行为和表明进行真正的双向对话的愿望。