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公司情况简介：中型民企，时尚类，发展期、管理基础较差、人力资源管理较为传统。刚开始推行KPI。, o( {0 A1 a) @6 c3 B' M
7 Y" {+ T& V4 N! i0 c2 l
问题回顾：公司整个会议管理的机制尚未形成，会议的准备和重视程度差距很大，这一点通过几次跟进公司月例会，已经深深感觉到了。/ o' ]3 `$ ]5 r) S! F, Z! W. k
) O5 r* H: Y3 t3 w4 K. k9 j9月份建立了月例会制度并推进实施。3个月下来遭遇到了这样的尴尬。老板当初做这个事情还坚持纳入考核。
, Y0 l' R" O; Y9 O- M, z到今天，我在总结这个会议时，发现一个问题：相比而言，各部门提交的计划与总结的质量有提高，可是例会却开的一塌糊涂，一次比一次糟糕。多数部门只谈问题，不涉及解决方法，更别说经验总结了。（跟例会制度相差甚远啊，不管是流程还是这个会议控制）
4 `' ?+ |6 E) }* ^" ?! f8 V3 o- C个人初步判断，最大的问题可能就是：老板的信任问题。民企员工忠诚度不高，可能遭遇过业务泄密的问题，所以老板在月例会上似乎没定位为 业务分析会议，可能不想其他部门的更多参与和了解（其实月例会范围也很小的，15个一级部门的老大）。 但是，据我多方了解，公司也没有类似的会议，各高管定期撞碰。公司会议都是在紧急救火。
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还有，就是对月例会的定位问题。 难道不是落实年度目标和计划，改善绩效吗？不是提取重点工作和短期目标加强目标感吗？不是公司层面的一种协调沟通吗？" K \6 R6 M: `, Q3 r1 x' I- Q. o
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问题：请问，如何才能让老板重视月例会/季度会议的差异分析呢？其实我的理解这就是绩效沟通。。没有事后的差异分析，怎么能制定下一周期的目标和计划呢？; z" I( u8 d5 P
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发表于 2010-11-16 18:04:52
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