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公司情况简介：中型民企，时尚类，发展期、管理基础较差、人力资源管理较为传统。刚开始推行KPI。% K/ U0 s2 g: g0 b; C% s
. W4 m7 s7 i8 U8 K8 z! r" m. S% u问题回顾：公司整个会议管理的机制尚未形成，会议的准备和重视程度差距很大，这一点通过几次跟进公司月例会，已经深深感觉到了。
4 ?6 s4 Y J2 r) X4 w* H9 r* [* a$ _
9 K3 L7 ]# M" ]/ p; W9月份建立了月例会制度并推进实施。3个月下来遭遇到了这样的尴尬。老板当初做这个事情还坚持纳入考核。! T }* T" @" X5 s3 [$ |# _- a
到今天，我在总结这个会议时，发现一个问题：相比而言，各部门提交的计划与总结的质量有提高，可是例会却开的一塌糊涂，一次比一次糟糕。多数部门只谈问题，不涉及解决方法，更别说经验总结了。（跟例会制度相差甚远啊，不管是流程还是这个会议控制）# e: U) y" G7 ]6 \0 X
个人初步判断，最大的问题可能就是：老板的信任问题。民企员工忠诚度不高，可能遭遇过业务泄密的问题，所以老板在月例会上似乎没定位为 业务分析会议，可能不想其他部门的更多参与和了解（其实月例会范围也很小的，15个一级部门的老大）。 但是，据我多方了解，公司也没有类似的会议，各高管定期撞碰。公司会议都是在紧急救火。
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还有，就是对月例会的定位问题。 难道不是落实年度目标和计划，改善绩效吗？不是提取重点工作和短期目标加强目标感吗？不是公司层面的一种协调沟通吗？
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; j5 \( S8 T0 L3 y# E) |问题：请问，如何才能让老板重视月例会/季度会议的差异分析呢？其实我的理解这就是绩效沟通。。没有事后的差异分析，怎么能制定下一周期的目标和计划呢？1 N' i, c/ U. j( U, F
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发表于 2010-11-16 18:04:52
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