职业生涯规划的组织性和个体性
, P* J5 _: h- X7 @( Z& F文/朱国成 为什么要提出这样一个问题？
$ _3 H7 r) j& z- W企业与员工在职业生涯规划问题上所处的位置、追求的目标显然是不相同的，但无论是企业、还是员工员工个体都忽视了这一问题，以至于产生了相当多的误解。企业方面认为员工往往是“女大不中留”，翅膀硬了就要飞，支持员工的职业生涯规划简直是为人作嫁；员工方面则认为企业不支持其职业生涯规划，比如某企业技术人员要求企业为其支付MBA课程费用，其结果自然是被拒绝。. ~0 z4 M; N. Q/ {. Z
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正是由于这些模糊认识的存在，才出现了如下可笑的情况：企业聘请职业顾问为员工制定职业生涯规划，所有管理岗位员工的终极发展目标都是总经理，而所有技术人员的发展目标则都定位在总工程师；比制定了大量的培训计划，企业为此付出了一大笔费用，员工自然是乐见其成，但最后却是收效甚微。个别企业这种画饼充饥式的以满足员工为目的的职业生涯规划可以休矣。" D- [/ }$ ?: p* ]
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职业生涯规划存在组织性与个体性的分野
B- _% O1 O" x5 p4 T归结到一点，企业和员工都没有充分认识到职业生涯规划中组织性和个体性的区别。
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作为职业生涯规划的组织性，即是企业为了保证自身人力资源的充分、有序的持续供给，保留优秀人才，基于企业需求和人力资源规划对于关键岗位人员作出的职业发展安排。关键在于，这种规划必然是以企业人力资源需求为中心的，是服从和服务于企业人力资源需求的，是在企业组织框架内展开的。这也就是所谓的“有组织的职业生涯规划”。
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职业生涯规划的个体性，则是以个体职业发展成功为中心和终极目标的。也就是说，个体性的职业生涯规划是超越于单个企业的。有人基于此提出了所谓的“职业忠诚论”，即员工个体不再像终身雇佣条件下依附于某个特定的组织获得职业生涯的成功，而是贯穿多个企业，表面上破除了对企业的忠诚，实际上体现了对职业的忠诚，即持续提升自身能力、提供高标准的绩效、保持严格的职业操守等。2 M8 E" I: x- v5 D
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有组织的职业生涯规划
" O. v5 W8 A6 P1 D% E5 J+ l" q有组织的职业生涯规划的主要内容包括：
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1、人力资源规划体系。- E: B4 u$ L. G/ p- V
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基于未来企业人力资源需求制定的人力资源规划，实际上为企业员工提供了职业发展的可能性和规定性。比如，某房地产企业准备向多个中心城市拓展地产开发项目，在此背景下，企业对分公司经理的需求持续增长，这实际上为员工提供了一个巨大的发展空间。相反，一个玩具制造企业经过多年的尝试后，始终无法打开自有品牌的市场而转向为跨国企业代工，这时其设计人员和市场营销人员即面临裁减的危险。4 Q9 x1 E/ L) J4 S+ l2 L
3 W4 u4 V3 x1 Y在很多企业进行职业生涯规划的时候，往往没有进行系统的人力资源规划。这种没有人力资源规划作为前提和指导的职业生涯规划显然难以完全契合企业人力资源需求，从而员工职业生涯规划的实现也无从保证。6 ]8 t2 A4 f% O# d# L
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2、职业发展空间或通道& A; Z) K( z. Z) b; p8 X- m
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职业生涯发展空间即是由一系列递进的职位组成的职业生涯发展的阶梯，我更倾向将这一递进的职位系列定位为职业能力发展阶梯，而不要看作纯粹的职位晋升和薪酬增长（原因在《职业生涯规划的本质是什么》中已有论述）。企业应当为不同类别岗位的员工提供不同通道，从而避免千军万马争过独木桥；同时，通过每个通道的分解式的多阶段性目标设计，为员工发展提供可能性。
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# C J) X1 R* ^4 y3、能力提升系统
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3 q- D3 H0 z Q2 a t能力提升系统是有组织的职业生涯规划的关键，职业生涯规划重在能力提升，企业应当为员工能力提升创造良好的环境。! B; |8 T/ ?' k7 t! ~, ?
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企业日益重视培训，但却又往往缺乏系统性和针对性，即没有建立针对员工不同职业发展阶段、不同能力提升需求的针对性培训，而是零星的、随机的培训，缺乏整体性的规划，这也就无法保证员工按照企业职业生涯规划的方向发展。
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在很多大型企业，设立了企业大学，并针对员工职业生涯的各个阶段需求开发了个性化课程，从而为员工职业生涯发展、企业人力资源质量提升提供了有力的支撑。比如麦当劳的汉堡包大学、摩托罗拉公司的摩托罗拉大学，国内的一些具有前瞻性的先锋企业也开始建立企业大学，如蒙牛。
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4 }; E: A/ B4 a( F% x8 i; @4、能力评价系统 ]6 C( \% o% C1 U1 o# s( v
$ n7 s& x- F4 u/ [2 s# R; T能力评价系统是非常必要的，即对员工能力发展水平的评价，并赋予其相应的职业生涯阶梯。例如，很多企业针对企业关键岗位的替换单模型，即需要对员工接替的有效性作出评价。如下图：
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! d$ G" A1 _5 d5、内部招聘系统% e% W* y3 U) R5 ]
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能力评价是企业单向的管理行为，而内部招聘系统则引入了竞争和选拔机制，从而实现了员工与企业的互动。如果仅仅依靠单方面的能力评价，员工将有欺骗的感觉，因为虽然努力提升自身能力，但根本没有参与的机会，企业暗箱操作才是决定职业成功的关键。因而将放弃努力，转而关注非建设性的行为，如相互拆台、投机钻营。
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6 J8 [3 `0 }: ?( R9 O9 W" M% Y而大多数企业在开展职业生涯规划的时候只是在管理通道之外拓展了专业发展通道，制定了一些具体的培训计划，而忽略其他方面，这种规划的结果往往是无法落实，也无法真正起到满足企业人力资源需求和激励员工的作用。
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& Z9 c- L( Y; N$ M& R" f$ g& n R还有一个重要的方面，就是企业文化的改善。职业生涯规划要求一种更开放、公平、参与的企业文化：要让员工了解企业人力资源需求，从而明确和选择努力的方向、目标；要建立公开公平的竞争和评价机制，从而保证员工能力提升能得到承认；员工不是被动的接受企业安排，而通过企业与员工的建设性的互动，将企业与员工更紧密地结合起来。
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5 P0 D! f, d5 j& ?9 F: ]个体的职业生涯规划1 E: _. ~8 e" A! ^1 i/ h/ N
个体的职业生涯规划则强调职业定向、个体职业发展阶段的设计、职业发展中的心态调整、个体职业发展与外部环境之间的互动关系、以及职业发展过程冲的相关问题的解决等等。这些都是围绕个体的职业发展展开的。
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' w$ g L# N# H& E0 E目前，相当多的职业指导类书籍都是围绕这些主题展开的，而如果HR们不能有清晰的认识，将其引进作为组织人力资源规划的蓝本，则大谬不然；相反，这类书籍可以作为针对员工的职业生涯规划知识普及读物，但必须强调的一点是，员工必须清楚地知晓，只有自觉地将个人职业发展与企业需求紧密地结合在一起，才能实现个体的职业成功。7 b0 [( Y+ F4 ?; V. n I) Z
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发表于 2010-8-20 16:29:16
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