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一、前言 ( A# `6 b C+ \' v/ C
- G! b& K- W; l
管理培训生制度是企业迅速造就大量领导人才的一项利器。虽然说管理培训生这个概念是随着一些跨国企业来到中国，这几年才流行起来的。其实中国的一些企业一直在实施着类似的计划。在中国，由于传统和历史的原因，优秀、成熟的企业领导人才极具缺乏，却有着绝对数量很大的极具领袖潜质应届大学毕业生。因此，对今天中国的企业而言，能迅速将新毕业生造就成优秀管理人员的管理培训生制度有着更加重要的意义。
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这几年，中穆公司一直在协助一些企业建立造就大量优秀领导人才的有效机制，管理培训生制度是其中一项非常有效的机制。为了能使该制度在更多的企业得到更好的运用，我们特将工作中取得的一些体会整理成文，供大家参考。 ' T: O! l0 k4 m( q0 T
/ S6 V' I8 B; ^ z9 c; W g
二、关于管理培训生制度
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关于管理培训生制度，还没有统一和明确的定义，一般是指企业集中资源对具备高层管理潜能的年青人进行一段较为系统、全面的训练，为其管理生涯打下良好基础的一种制度安排。训练对象一般是毕业三年之内的大学生，主要是应届毕业生。
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三、管理培训生制度的价值 7 a: G2 U6 L5 @' q3 P. W
0 s+ ` S* a; l 管理培训生制度有助于增加企业对最具领导潜能的人才吸引力，并有助于将其打造成最优秀的领导人才，使组织保持持久的竞争优势。 7 ?9 R( n8 [! I/ g
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中小企业的管理培训生制度可以更快地对组织的业务产生战略性的影响。中小企业由于其规模较小，根据经验，只需三年左右的时间，就可以通过该制度迅速造就一批优秀的中高层管理人员，迅速提高企业的领导力，推动企业健康、快速地成长。因此管理培训生制度对快速成长及有抱负的中小企业有着更加重要的意义。
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四、如何做好管理培训生的工作
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做好管理培训生的工作，一般有以下这几个环节。 . ~' I: U3 B3 m1 [4 a( M% c7 s
第一步：了解领导人才成长的规律。
* M6 C$ P) z3 x; n, q 要让企业领导和有关人员了解领导人才成长的规律。这是做好所有领导 人才管理工作的基础。有关领导人才成长的规律一些要点如下（另有其它文章详细说明）： $ t9 K. K+ _. \ S/ I; {
+ m! L; \ X2 o6 M （1）成为企业领导一定要具备一些天生的素质
( A- r7 Y: J7 n+ ]' F4 B: R 俗话说：“三岁看到老”，那些认为能通过学习和培训，可以把任何人培养成领导者的观点是非常有害的。 - g; Q2 D/ x# F( R% I
- c7 f6 V9 p& u1 z
（2）领导者需要系统的培养 : i9 p1 S) a- x* m3 c ?5 U
许多人认为领导者不需要任何帮助，自己就可以也应该成长起来。由于历史的原因，中国企业家大都是靠自己的奋斗成功的，对这种观点也较为认同。其实这种观点是非常危险，下一代企业领导要站在现在这一代企业领导的肩上，将企业推向更高的发展阶段。任务更加艰巨，未来竞争也将更加激烈，对企业领导的要求也将更高，他们应该受到更好的训练。
& Y, O+ S/ r- ~; c& k没有精心设计的训练，可能会使企业领导的经历和技能留下盲点，而这些盲点可能在应对某些挑战中成为致命的弱点，导致领导的失败，代价将是巨大的。
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+ A- e1 w% Y/ T7 t; D) M1 K （3）培养的核心 1 ^/ C5 `6 E( C- R* Z
获得领导经验的最重要方法是实践。不同的实践对不同领导人才成长的价 值是不一样的，因此培养的核心是针对每个人的特点提供一系列能帮助潜在领导者最有效地获取经验的实践活动。 ' g( [8 J% u( S4 t
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课堂的训练可以为潜在的领导者提供从事管理工作所需的一些基本知识。 3 w; ]- ]# V1 }
+ q/ s A. d; l1 v, m
第二步：明确何种人才能在本企业取得成功 7 M; ?, I7 z5 \3 O8 i
) z' O, w2 E* V1 v- m: } 要根据企业未来的战略，清晰定义未来的企业领袖，建立成功领导能力模型，为做好管理培训生工作提供方向。须定义的内容包括：
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1．能力因素：影响领导成败的行为、知识和动机。
& Z. A# v# s9 O# [0 p1 _+ d+ V4 d 2．个人因素：影响成败的个性因素以及动机匹配和认知能力。
' R9 J4 L9 p2 [8 I% i" L2 t 3．工作挑战：一个人进入高层需要经历的挑战。 % B0 u. N# o+ c2 V$ y2 C* A' P
4．组织知识：高级管理人员应了解的关于组织运作的知识（如组织的功能、程序、系统和服务等）。
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第三步：建立开发体系。
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" X: A" X% u- Y 管理培训生的开发时间可长可短，系统的开发最好以三年为期。
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, q* B! a; i/ R! @! k, }" C 开发体系主要包括以下几个方面： 5 v. l$ j- t* i7 p$ z5 I
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1．在职训练
, n5 j3 `% ~2 P) `7 e! E 根据成功领导能力模型中列出的工作挑战和组织知识以及公司的实际情况，为管理培训生设计一系列的在职训练。
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2．辅导与交流 + P" q T6 M, V# A
一般为一个管理培训生同时安排几种类型的导师，从不同角度对其提供辅导。 % U6 }% L" |) Q% M
2 E5 z( R+ y( n' }9 L& C a) 直接上级：对实际工作提供指导。 : @$ D( K( V1 C# x+ v) U
b) 高层管理人员：提升其观察、思考问题的高度。
( t; D% ?$ l4 o+ ~) J8 s' F c) 职业发展专业人士：提供成长方面专业的咨询。 * V8 v) D4 m5 }$ U) Y
d) 师兄：刚学会开车的人教开车特别有针对性。
}" z% d, E6 A) m4 b: K8 c e) 同伴：交流学习经验。 1 u/ _* u, F8 i5 @
h* X4 S8 c% [& ` 3．一些基本知识的培训
2 T& E) C7 v5 T, e! I+ Q 可以进行强化培训的基本知识包括：与公司产品和服务密切相关的知识，管理工作所需的一些基本知识等等。 3 \, u8 D4 d7 ^6 x0 h( m
6 ?- Y3 X: e6 Y3 E9 F 第四步：输入高潜能的人才
* ], ?: @% ^( g3 z* I3 H4 @% b1 [) `6 K/ X6 K! v, e
根据成功领导能力模型，挑选企业需要的具备高层管理潜能的人才，要特别注意人才与工作、企业价值观的匹配问题。若因匹配的问题导致人员流失，对企业和个人都是一个损失，当然还会给关注该项目的人带来淡淡的失落感。
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第五步：制定个性化的开发方案。
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! J& @7 g9 z0 | 根据每个管理培训生的特点，为其制定个性化的开发方案。 % p# E( s, C/ m- [3 j
a( F: q) T- z0 n0 o 第六步：评估、跟踪其成长。
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3 H% b$ y! b/ f* a+ n6 n( a* r3 i 对每个管理培训生每个阶段的训练效果进行评估，并根据评估结果对开发方案进行调整，对不合适继续作为管理培训生培养的人应转入其它的培养序列。 0 |+ R: T; r& Q: x
. G' x: w7 v' S+ I; R/ Q
第七步：逐步完善整个过程。
" M' r2 r9 i( r/ Y5 L* a {0 k" h# G7 Z9 }
根据各种反馈，改进管理培训生的各项工作。 |
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发表于 2004-8-19 05:45:00
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