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房地产企业员工绩效考评探讨

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书生

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楼主

发表于 2008-8-15 09:41:00 |只看该作者 |倒序浏览

[align=center][b][font=宋体][size=14pt]房地产企业员工绩效考评探讨[/size][/font][/b][/align] [font=宋体][size=10.5pt]绩效考评是指针对企业员工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对员工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。房地产企业经营管理特点和人员素质等决定现有的绩效考评远不能满足发展需要。在国家宏观调控政策下，我国的房地产市场正处于激励竞争之中，开展有效的绩效管理实践，激发员工的工作热情，增强公司的核心竞争力，是面临的重要挑战。[/size][/font] [font=宋体][size=10.5pt]一、房地产企业的经营管理特点[/size][/font] [font=宋体][size=10.5pt]房地产企业包括生产过程和流通过程的经营管理，特点有开发经营难度大：投入资金多，土地垄断程度高，进入门槛高；施工周期长；销售周期长，资金周转慢，投资回收期长；风险大：不确定因素多，流动性差；政策性强，政策风险大。依据业务种类、专业化程度、以及规模、发展战略，房地产企业可以分成战略多元型、战略专业型和专业项目型三类。战略多元型着眼于长远发展的战略，重视工作分析与设计、员工的培训、薪酬制度、福利保障制度方面；战略专业型企业立足稳中求发展的战略，重视每一项工作任务；专业项目型着眼于短期项目盈利，重视薪酬制度、绩效考核等，但对员工的个人发展规划、福利制度等认识程度不够。[/size][/font] [font=宋体][size=10.5pt]二、房地产企业员工绩效考评存在的问题[/size][/font] [font=宋体][size=10.5pt]以房地产开发为主，集建筑施工、物业管理、实业投资为一体的集团性房地产企业，其员工绩效考评存在以下问题：[/size][/font] [font=宋体][size=10.5pt]１．绩效考评关注短期利益与财务指标。大部分房地产企业只关注项目销售情况和资金回笼状况以降低企业风险。企业在设置战略目标与绩效指标时，更偏向于采用短期的财务性指标，而忽略长期的非财务性指标。[/size][/font] [font=宋体][size=10.5pt]２．不同岗位的员工考核无差异化。房地产企业的业务涉及房地产开发和销售、建筑施工、物业管理等。人力资源管理对象包括各种层次的管理人员、技术人员、制造过程的生产人员、流通过程的营销人员、客户服务人员等不同工作性质的员工，其素质参差不齐，工作差异大，目标各异。但房地产企业发展太快，人力资源管理的水平未能配合企业的发展，岗位设置随意性大，无明确岗位职责，更谈不上依据岗位职责与员工素质进行绩效考核。[/size][/font] [font=宋体][size=10.5pt]３．绩效反馈机制缺失，薪酬激励制度与绩效结果相关度低。缺乏沟通导致员工对考核内容和程度不了解，考核后缺乏有效反馈导致员工不知道考核的结果如何，绩效信息交流存在严重不对称导致绩效考核工作成效不高。企业对绩效考核结果的利用甚至走向极端：根本不用，造成宝贵的绩效资源浪费；或者滥用考核资源，凭借考核结果对员工进行威慑、严厉惩罚，而不是激励、引导、帮助和鼓励员工改进绩效。[/size][/font] [font=宋体][size=10.5pt]研究表明房地产企业优秀员工的流失与其员工满意度低以及缺乏合理的利益驱动机制相关。房地产企业管理制度不健全，对员工的考核等制度都是一种形式，考核结果没有充分与薪酬体系相挂钩，未能产生应有的激励效果。当利益驱动机制没有与员工的期望相符时，便容易引起员工的流失，增加公司的人力成本。[/size][/font] [font=宋体][size=10.5pt]三、房地产企业员工绩效考核对策[/size][/font] [font=宋体][size=10.5pt]１．岗位分层分类。对涉及不同素质与技能的员工，根据被考核者工作特点和性质的不同，把这些岗位分为高层管理序列、中层管理序列、业务序列、技术序列和支持序列等类别。业务序列指随公司开发或建设项目存在而存在、随项目结束而取消的岗位。技术系列指工作需要一定专业技术水平、能够独当一面的岗位。支持序列指辅助性或为业务、技术序列岗位提供服务的岗位。[/size][/font] [font=宋体][size=10.5pt]２．依据ＢＳＣ设置ＫＰＩ，关注长期指标与员工能力。设计基于业绩能力及岗位重要性的考核指标。不同岗位序列的考核内容都分ＫＰＩ指标，态度指标和能力指标，它们所占比重依其岗位序列各异。[/size][/font] [font=宋体][size=10.5pt]（１）ＫＰＩ指标。按照平衡计分卡的设置思想，从财务指标、客户指标、内部运营指标，以及学习与成长指标确定公司的战略目标。其次找出公司战略目标的关键驱动因素，并制定公司的年度工作目标。再按照ＭＢＯ的思想把公司的各个战略目标进行分解，落实成为部门目标，从中提炼出部门的ＫＰＩ（关键业绩指标）。最后，通过部门主管与岗位任职者沟通商定，落实不同岗位的关键业绩指标，半年考核一次。[/size][/font] [font=宋体][size=10.5pt]（２）态度指标。工作态度是被考核者对待本职工作的态度、作风以及努力程度。主要包括敬业、责任感、积极主动、团队合作等主观评价项目。此项目由上级根据员工的日常工作绩效每半年考核一次。[/size][/font] [font=宋体][size=10.5pt]（３）能力指标。主要考核员工在岗位实际工作中应具备的能力，根据被考核者表现出来的工作能力，参照能力考核标准，对被考核者所担当的职责与其能力匹配程度做出评定，每年考核一次。[/size][/font] [font=宋体][size=10.5pt]３．建立有效薪酬激励机制。把员工绩效考评结果作为晋升或奖惩的根据，主要与以下几方面挂钩：[/size][/font] [font=宋体][size=10.5pt]（１）月度绩效工资。绩效结果按标准折算为绩效系数，在绩效基数上乘以该员工绩效系数，计算其月度绩效奖金。[/size][/font] [font=宋体][size=10.5pt]（２）年终绩效奖金。年终绩效奖金与公司的效益、项目效益相结合，还与个人年终考核结果紧密挂钩，充分地体现分配制度的员工内部公平性。[/size][/font] [font=宋体][size=10.5pt]（３）晋升与调整。根据企业人才需求情况和员工职业生涯发展规划，将年度考核中ＫＰＩ指标达到优秀并具备潜能的员工列入职位晋升候选人名单。而对ＫＰＩ和能力考核等级均不理想的员工，可考虑调整岗位或降级以达到警示作用。[/size][/font] [font=宋体][size=10.5pt]我国房地产市场运作经营异常复杂，对内部的人力资源管理要求也迅速提高，其员工绩效考评应根据各岗位职责与要求区分出不同的岗位序列，关注公司的长期目标、内部运营目标，以及员工能力设置考核指标；最后建立与绩效考评结果紧密结合的薪酬激励机制，保证内部公平性，留住优秀的员工，激发员工的优秀工作业绩。[/size][/font] [font=宋体][size=10.5pt]太和顾问武汉办[/size][/font] [font=宋体][size=10.5pt]Tel: 027-85558226-815[/size][/font] [font=宋体][size=10.5pt]Email: [email=yong.ding@taihe.com.cn]yong.ding@taihe.com.cn[/email][/size][/font]