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同意楼上观点,建议你结合公司的目的来做,我把自己正做的绩效制度,下面写的几条,你自己看看哪些用得上:
# e. Z7 {4 r3 c$ x4 }: k1.目标管理为考核基准的原则：考核以完成目标的程度为主要参考依据。考核始终围绕公司的企业经营目标的实现为核心。为保证和实现公司的企业经营目标，本绩效考核将公司企业经营目标分解到各部门，成为部门的工作目标，只有部门的目标完成了，公司的目标才会实现；为保证部门的目标的实现，又将部门目标层层分解落实到部门的岗位，变成员工个人的工作目标。然后再经过细化，最终变成用于衡量员工工作目标是否达成的关键绩效指标(KPI)。而员工工作目标的达成又在支持和实现着部门目标和企业经营目标。对于绩效结果的达成期与考核期不一致的情况，可以将绩效结果目标进行分解，以考核其阶段性目标完成情况。/ y! J. B2 t8 P: H0 w& }
2. 结果导向原则：主管在评价下属时以达成的绩效结果为主，过程的辅导只是作为促成绩效结果达成的手段。/ }$ v+ L2 o' p2 W/ \6 E
3 .客观性原则：以日常管理中的观察、记录为基础，各部门逐步规范对员工日常工作计划与总结的管理，以KRA/KPI为考核的直接依据，尽量量化，强调以数据和事实说话。& r" @4 ^% E J
4. 双向沟通原则：绩效考核关注员工工作的不断改进，有赖于日常管理工作中制度化、规范化的双向沟通。特别是管理者要懂得，帮助下属提升能力与完成工作任务是管理者义不容辞的责任。
- U" p+ a S$ U* [* q5 二八原则：考核员工20%的重要工作，体现员工80%的绩效，而不是考核全部。8 ]% u7 ?6 q' ^9 V
6 多方位考核原则：以直接上级作为主要考核人，工作接口人作为周边考核。周边考核的结果作为直接上级考核的重要补充。
- _. }0 ` E! L# [ `) O7 考核制度遵循公平、公正的原则。以员工的工作绩效结果为主要考核对象，以客观、公开的量化指标为标准和考核依据，最大限度的减少主观随意性，使该考核制度具有现实的可操作性。- F: y! W/ X: B5 y0 M# z1 }
8 对于难以量化衡量的工作岗位，以目标管理的原则，用关键绩效指标目标来进行考核，而一些既不适用目标考核又不能具体通过量化的常规岗位，采用岗位关键指标进行绩效考核。. ^# v9 d6 x( R. y
9 员工的绩效在很大程度上决定了其直接上级的绩效，而员工的直接上级又是最了解该员工的管理者，因此直接上级应该对下属员工的绩效拥有考核的权力，并承担考核的责任。2 c4 b+ d; r: B" ?
10 在考核制度中赋予直接上级对下属员工的考核有核准权，直接上级的上级只有知情权和指导权，没有权力修改，也不承担责任。这是为了防止回避责任、转移矛盾现象的发生。' V6 G9 H$ r; o) `. T
11 为了体现公平性，除了公布量化指标和考核结果外，还设立了考核仲裁协调制度，考核仲裁委员会和考核小组有权改变考核结果，其审理结果具有最终效力。
k0 p* O1 X, o9 l9 x- o' A5 f, I/ e f4 X+ M' y7 @6 m+ i
没排好版,请见谅!
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发表于 2010-9-25 15:55:08
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