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考核的创新（2）[By 王强 ]

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会元

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楼主

发表于 2003-7-13 15:11:00 |只看该作者 |倒序浏览

【注：本文截选自：王强博士 2002年底最新出版的书籍《管理创新十讲——学习型组织团队读本》】三、考核过程的创新——从重视中间到重视两头　　绩效考核工作的基本程序是：考核方法和标准的制定、征求意见、培训——考核实施（考绩面谈、评分等）——考核结果反馈与评估。一般来说，大家对于考核实施过程都认为是关键环节，非常重视；而对于开始、结束的培训、反馈，往往被忽视了，甚至被省略掉了。这样的结果，极大损害了考核的效果。　　考核失败的陷阱之一：前期工作不够　　准备工作没有作好，事先没有足够的沟通、宣传，临时凑合，草草了事。一些企业的员工对考核对于公司的重要意义没有认识到，以为不过是个形式，自己的意见不会起什么作用，打分自然也就不会那样慎重在意。　　在360度反馈评价系统中，参与者之间的高度信任和对他们的培训是必需的，因此组织要对考核者进行系统的培训：公司针对直接考核者开办专门的考核培训课程，培训中应强调，绩效评价是全面的，并且是一个连续的过程。公司人力资源部召开直接主管研讨会，对考核者进行观察行为和评定的实践培训。研讨会一般召开2-3天，主要从以下几方面进行培训：　　1、培训者通过解释性的培训报告，减少评估者的晕轮和宽厚错误。　　2、对目标管理方法进行培训，使部门主管同员工一起建立目标，然后在如何达成目标方面给予员工一定的自由，将考核者的角色由公断人转换成顾问和促进者。　　3、开展全面管理培训，提高评估者的管理技巧，使其纠正错误和对员工的激励能够恰到好处地掌握。　　4、把“如何面谈”做为考核培训的一个重要课题，提高管理者的面谈技巧，以便安排员工个人的培训要求和发展计划。　　最后，公司还有必要根据考核存在的问题经常进行培训。　　考核失败的陷阱之二：考评结束没有恰当的反馈　　反馈要跟本人见面，要让员工知道他哪点不足，今后怎么努力。但是我们80%的内资企业现在根本就没有做反馈。如果一个员工在一家企业并不知道怎么去努力，如果企业中所有的员工都是自己也不知道自己的努力方向，这个企业是非常危险的。　　整个评价体系中最重要的是建立评价会见机制，考核执行者应不断地保持与员工的交流，创造一个公开的环境。双向沟通是考核双方双赢的前提和基础，是绩效考核的生命线：　　1、考评初期，经理和所属员工通过双向沟通确认业绩考核标准和考核方式。　　2、考核期间，经理应与员工建立并保持各种通畅的沟通渠道，及时交流意见。　　3、考核之后，经理应与员工正式面谈，就考核结果及其原因，成绩与问题及改进的措施进行沟通。　　4、使用“一致评价过程”的方法，对不同评价者的考核结果进行加权平均。　　5、公开交流，使员工随时了解自己的业绩情况。　　6、允许员工了解评价结果，并与之进行交流。　　评价结果的反馈应该是一个双向的反馈。一方面，应该就评价的准确性、公正性向评价者提供反馈，指出他们在评价过程中所犯的错误，以帮助他们提高评价技能；另一方面，应该向被评价者提供反馈，以帮助被评价者提高能力水平和业绩水平。当然，最重要的是向被评价者提供反馈。管理者需要能回答员工的七个问题：我的下一步工作任务是什么？上级对我的期望是什么？上级和同事对我工作的评价如何？会有怎样的工作报酬？下一步我将如何开展工作？我的工作需要改进的地方是什么？您能给我哪些支持？　　不少企业的一线经理不知如何面谈——“天天都与员工在一起，有什么值得这样正式坐在一起谈的？”其实，面谈的学问太大了，专门写篇文章都说不完，可能需要专门写本书。这里只介绍一下面谈的步骤与技巧：＊首先营造一个和谐的气氛；　　＊说明讨论的目的、步骤和时间；　　＊根据每项工作目标完成的情况，谈考核的结果；　　＊分析成功和失败的原因；　　＊考查员工在价值观方面的行为表现；　　＊评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面；　　＊讨论员工的发展计划；　　＊为下一阶段的工作设定目标；　　＊讨论需要的支持和资源；　　＊双方签字（如果员工不接受结果，可以拒绝签字）　　面谈的技巧：管理者与员工是沟通，而不是演讲；关注员工的长处，多正面鼓励；提前提供员工“他评结果”，强调客观事实；鼓励员工参与，聆听员工的看法；提示员工事先的承诺（结果行为）；为员工考虑培训发展计划。　　联想要求每个季度，部门经理就绩效考核的结果与每个员工进行不少于40分钟的面谈。如果某一个经理没有在每个季度抽出40分钟的话，那他就是不称职的。