追问，提高行为面试效度的关键
（此文原来在中人网可见，不知道为什么现在找不到了）
在行为面试中，如果面试官收集到的信息有限，或对某些情况存在疑问，无法对应聘者的能力素质做出准确判断时，该怎么办呢？那就得使出追问的“探测棒”，打破沙锅问到底。
行为面试，也称行为事件访谈，它是一种效度较高的面试技术。但在很多时候，由于应聘者刚刚进入面试这一特殊情境，或心情紧张，或表达不足，或理解偏差，从 其最初的回答中，面试官收集到的信息是很有限的，很难对其能力、素质做出准确判断；而且，由于应聘者往往带着强烈的求职动机，他们回答问题时往往会很倾向于展示自身最突出、最优秀的方面，而有意或无意地隐藏不足或缺陷，所提供的信息常常会有夸大、含糊、编造的痕迹，面试官也无法凭借这些看似“完美”的证据 来做出对应聘者能力、素质的肯定判断。
在面试时间有限的情况下，如何对应聘者的素质与能力做出相对准确的判断呢？这就需要面试官有效地使出追问的“探测棒”，获取更多关键信息并对存在疑问或不确定的情况探明真相。那么，具体该什么时候追问，又该以什么方式追问呢？
何时追问：把握五项原则
追问要把握好情况，不恰当的追问不仅会浪费时间，而且有时甚至会引起应聘者的反感与不配合，最终达不成追问的目的。根据多年人才甄选经验，笔者认为在出现以下五种情况时，需要拿出你的追问“探测棒”。
当面试官不清楚应聘者在事件中的具体角色时需要追问
行为面试需要了解应聘者本人亲身经历的事件，需要应聘者向面试官描述其本人在事件过程中所做出的对事件情况发展有影响的一些行为。经常遇到的情况是，应聘者对自己在事情中扮演的角色表述不明确，多会使用“我们”、“大家”、“每个人”等词。
比如，在一次面试中，面试官问：“请描述在某个项目中因为捕捉到了变化的市场信息，及时调整既定方案而挽回损失的一次印象深刻的经历。”应聘者回答：“记 得××年上半年的时候，我们在积极攻关一个路桥项目，都跟了很久，但突然从一些渠道传来消息说是国家调控在这一类项目上会有所变化，不利于我们目前的项目开展，于是，我们迅速进行了综合分析，并果断地放弃了那个项目。后来幸亏没有继续跟那个项目，不然我们的损失会很大……”这里，从应聘者的回答中，我们对其在这个项目中担当的角色是很不清楚的，也不知道在当时的情况下他本人所采取的一些具体行动。因此，面试官进行了追问：“这么一个大项目中，你们这个团队有多少人一起来参与这个项目？你在这个团队中担当什么角色？是谁从哪里得到这个消息的？主要是谁做出的放弃该项目的决策？在整个事件的过程中，对事情发展 起关键作用的哪一个点是由你首先提出来的……”通过追问发现，此人只是参与项目的一个副手，获取信息的人也并不是他，在分析后做出放弃决策的人是项目经理 而不是他。这样看来，根据其之前所描述的，以及结合追问了解到的信息，面试官可以判断他并不具备应对突然变化的决策能力。
所以，遇到这种情况时，面试官要去探究在事件中应聘者个人表现出的明确的行为，他扮演什么角色，对事情的发展是否起到了决定性作用，等等，否则就获取不到其所具有的某些能力的证据，就无法预测未来在类似的情境中，其所会有的表现。
当面试官不清楚应聘者行为的对象时需要追问
应聘者各具特点，每个人都很不一样，而行为面试可以让考官认识到每一个人的不同经历，获得更个性化的个人信息。在面试过程中，应聘者讲述其经历的事件时， 常常会涉及到相关的人和对象，有时这些对象不很明确，比如应聘者说“我向大家请教……”，“他们也是努力影响我的看法……”，“通过沟通，我解决了这个矛 盾……”，这样的描述显得非常笼统，讲的是大多人都一般会有的惯常模式，没有显现其较为独特的个人特点。这时，面试官需要通过追问来明确其行为的对象。一是为了证实其所讲述事情的真实性，二是为了获取更为细致、具体的信息来抓住应聘者的个性特点。
比如，有一次笔者问一位应聘者“请讲述你克服困难，在工作中努力达成任务目标的一次具体经历”，应聘者说“有一次我在工作中遇到一个棘手的问题，我就向周 围的人请教，集中大家的力量解决了这个问题……”，其实在遇到困难时多数人都会向他人请教，但如何显示其“与众不同”，这就需要进一步了解“周围的人”是哪些人。当时笔者追问：“你能具体地说一下当时的情况吗？你具体问了什么人的意见？”后来笔者得知应聘者是向某个富有经验的老同事请教了问题，因为他过去 经常处理类似的问题。这里我们可以去判断其解决问题时的权衡与考虑过程：选择合适的资源来解决问题，而不是盲目而毫无头绪地去碰运气。这样，对其思维的决策水平就会有更进一步的认识。对类似问题，还有的应聘者说“这个问题我当时是先向领导做了汇报……”，这则是另外一种不同的处理问题的风格，可能其更注重处理事情的稳妥性或是他遇事更倾向于与领导保持充分的沟通。
因此，通过明晰事情过程中与其交流互动的对象，我们不仅能够了解到事情更为细致、具体的方面，还可以了解其行为背后的一些想法，其解决问题的思路等。只有获得这样一些个性化的信息，才更有助于将其与众多的应聘者作区分比较。
当应聘者讲述非行为事件时需要追问
应聘者在面试过程中经常很容易就谈到一些非行为事件，归纳起来，主要有这样一些情况：第一，应聘者常常会说一些主观的看法与认识，而非其真实发生的行为， 比如“我认为团队合作是应该的……”，“我想，这种情况下每个人都会这么做……”等等。第二，应聘者把自己置身于一个假想的情境中，来讲述其可能会有的一 些应对做法，比如“在这种情况下我会这么做……”。第三，常会偏离到一般性描述，比如“通常我是这么处理的……”，“过去，我遇到这种情况很多，我常和大家一起商量来解决……”等。这几种情况，应聘者提供的都是非行为信息，谈论得较多的是很抽象的一些个人观点或理论认识、一些概化的通常行为模式以及未发生的将来行为等。因为行为面试始终关注从个人过去的行为解读其行为模式，来对未来行为或者绩效表现做出有事实根据的预测，所以，一旦察觉应聘者在讲述非行为 事件，面试官一定要先试着帮助其放慢节奏，引导其去回想，从而讲述一件既往发生的具体实例。
比如，提问应聘者“与个性较强的人合作有时会遭遇很多挑战，请你谈一个你所遇到的类似经历吧”，如果应聘者回答“我要是遇到了，我一般是尊重他，多与他沟 通……”，那他描述的就是将来事件，如果应聘者回答“过去我遇到这种个性强的人，我通常会尊重他，多与其沟通……”，这则是应聘者对自己过去多个类似情境 的概括性描述。这些回答都没涉及应聘者具体的一个行为，而是偏于应聘者的认识层面，这时面试官就需要通过追问来引导其讲述具体的实例。比如，面试官可以这样引导：“请你先稍微回想一下，然后选择一个让你印象深刻的来谈一下”，“你在什么情况下和这个个性强的人合作？合作过程中，他的什么行为让你觉得受到了 挑战？是什么方面的挑战？”
当应聘者事件描述不完整时需要追问
行为面试偏于获取完整的行为事例信息，一般来说，完整的事例包括四个部分：背景或情境（Situation）、任务（Task）、行动（Action）、 结果（Result）简称“STAR”。当应聘者对事件过程的描述比较模糊时，“STAR”就可以帮助我们迅速察觉其中的遗漏与缺失，指导我们进行针对性 的追问。
在一次面试中，当提问应聘者“请讲述你付出较多的努力使自己的工作取得突出成绩的一次具体经历”时，应聘者回答“记得在2007年的时候，在基金的销售工作中，我通过努力卖出了好多，当时的工作成绩比较突出，之前从没有卖过那么多……”。整体来看，这个回答对事件的描述比较简单，背景尤其模糊，于是，面试官针对背景这样追问：“当时是什么环境，怎么就这一次卖得比以前都多？”应聘者：“哦，那个时候基金很火爆，每天都有很多人很早就来排队买基金，那段时间 每天的工作量特别大，从早到晚几乎没有停歇，全部身心都投入到这个工作中，付出了很多努力……”显然，应聘者所述这一事件的背景是“基金销售火爆的时候 ”，我们可以判断，这项工作实质上难度应该不大，应聘者所说的努力主要是基于工作量大，我们不能一下子从其业绩判断此人工作能力有多强。行为事件的背景信息，对于预测一个人实际的工作能力是很重要的证据来源，这一是因为与应聘者过去经历事情的复杂性、挑战性和多样性相关的信息多基于事件的背景，二是因为从 心理学理论来看，人的特质与环境是交互作用的。
应聘者对过程描述比较模糊的一种情况是，常常忽略讲述其解决问题的具体办法。比如“当时我们团队的指标压力很大，我想办法调动了大家的积极性”或者是“我 与大家进行了深入的沟通”，这样的讲述都缺乏对办法或措施的具体描述，这时可以追问“调动大家的积极性，当时你具体是怎么做的，采取了什么样的办法”或者 “你能回忆一下，你在沟通中采取什么具体技巧与策略？当时哪一个沟通的细节对他们最有触动，而使大家积极行动起来”。如果能够引导应聘者活灵活现地回忆起 当时的场景并声情并茂地讲述出来，达到“原音重现”，一方面可以让面试考官如同观看“电影”，能完整深入地理解应聘者讲述的事件并获取鲜活的信息，另一方面，可以据此判断此事确实是应聘者亲身经历的，达到查明真伪的追问目的。
对过程描述不清晰的另一种突出情况是，往往应聘者讲到最后时，对结果的描述一笔带过，非常简单。实际上，从事情最后的结果中，面试官们才可以去判断行动或 措施的有效性（进而追溯到应聘者的思维水平、决策能力，以及解决问题的思路和灵活性等）。比如，“我找了机会主动和他交流、解释，那之后我们的关系就和好 了”，什么叫做“和好”呢？不是很清晰，这时需要追问“你根据什么事情来判断交流之后你们的关系改善了呢？”这时应聘者就会再提供一些事实性的证据，面试 官就可以据此判断关系和好的程度，同时可以再次查明事情的真相。
通过“STAR”参照的追问，面试官可以获得更多过程中的具体信息，甚至获得“原音重现”的第一手资料，这样完整的行为事例会帮助面试官全面了解应聘者，进而对应聘者与工作有关的素质做出更有依据的可靠判断。
当应聘者讲述现在的想法和感受时需要追问
向应聘者提问行为问题之后，常需要他们先稍微回想，去讲述一件“当时当景”的事例。但是在了解应聘者“当时当景”的想法与感受时，很容易出现“此时此景” 的情况，应聘者往往从现在的时间角度来看过去发生的事情，这时的追问需要特别注意避免“诱导”应聘者讲述“此时此景”的想法与感受。比如“这件事情对你影 响很大，你从中得到了什么？”这样，应聘者很可能就会讲述一些偏于认识层面而非行为层面的当前看法，没有讲述与当时行为伴随的真实心理体验。所以，追问时 可以适当强调“当时”，比如“当时你心理想到了什么，确切的感受是什么？”“当时你具体是怎样做的？”
以上五个原则，主要围绕着追问的两个目的，阐明在什么情况下需要去追问。通过在这些情况下的进一步“探测”，了解行为事件更多的具体细节与查明事件的真伪，面试官就能相对更清楚地了解应聘者了。
怎样追问：适时、适度且方式恰当
创建面试官与应聘者之间良好的沟通氛围
面试基于提供一个让应聘者充分展示自己的平台，是希望应聘者能够通过面试的问题引子向面试官展示关于其背景经历、知识水平、思维深度，以及价值观、对人对 事态度方面的一些信息，而绝非“考倒”应聘者。所以，行为面试主张创建面试官与应聘者之间良好的沟通氛围：在面试中，应聘者讲述自己的经历，面试官倾听其 “故事”，双方都需要努力维持这种和谐的“分享”局面。考官要知道，应聘者前来参加面试多少会有些紧张和担忧，也会有对自身保护的警惕性与防御心理，所以 要注意尽量使应聘者放松心情，让他们能够自如地讲述自己的“故事”。应聘者越自在，所提供的信息就会越丰富。
追问要适时、适度，并采用恰当的方式
在面试过程中，面试官尤为需要把握好自己的言行举止，避免无意中对应聘者施加不良影响。即便是为了增进对应聘者的了解而进行的必要追问，不仅需要掌握好追问的时机与尺度，更需要把握好追问的方式，要尽量维护和保持面试中的良好气氛。
首先，追问要适时，尤其面试刚开始的时候不宜追问。因为面试初期，双方还处于建立信任关系的阶段，过多的追问会使应聘者骤增紧张。在面试进行到中后期，应聘者熟悉并融入环境之后，在一种自然的状态中可以达到追问的目的。
其次，追问要适度。所谓适度则是要求面试官要注意把握好追问的尺度。通常，面试官从应聘者讲述的事情经历中不断获取相关信息的同时，也在遵循着一定的结构来描画着应聘者的个体特征。因此，面试官需要充分发挥对信息的判别及整合能力，并迅速权衡与确定一些追问的点来实施追问，补充在描述个体特征时还缺失的信息，但不要过多地重复性追问同类的信息或已经获得的信息。面试官在适度追问时要做好这样几点：一是把握好在有限的面试时间里运用追问的频率；二是考虑应聘 者自身的情感因素，追问问题不要太尖锐，尽量避免涉及应聘者个人隐私层面的内容；三是避免追问一些不利于应聘者给出肯定或者明确答复的敏感性问题；四是充分尊重应聘者讲述的事情或个人观点，要控制与调节自身的反应，从而避免采取那种压迫、紧逼型的追问方式；五是在应聘者陈述的事件细节丰富、完整，根据得到 的信息已能推论和确定其某些能力素质时，就应该停止追问。
最后，追问一定要把握好方式，这是运用追问技术中很重要的一个方面。这里有以下三种方式：
第一种，非言语式的追问。在面试过程中，认真地倾听应聘者的讲述是考官应该做到的最基本的一点。如果应聘者在讲述经历的过程中也关注考官的反应，那么，考 官在倾听过程中偶尔的微笑、目光关注或者点头等这一类非言语信息就可以发挥出追问的作用。因为这些通常代表考官所表现出来的倾听兴趣，进一步倾听应聘者讲述事情的意愿等。所以，对那些显示了对他人关注的应聘者，面试官就可以多采取这种追问方式。
第二种，澄清问题式的追问。在行为面试中，应聘者多是以“STAR”模式来讲述事件过程，当遇到应聘者滔滔不绝地讲述事情，或者有些语无伦次、条理不清晰时，面试官可以采用这一澄清式追问方式。一方面，可以通过简要地回顾应聘者刚讲过的内容来控制应聘者讲述的节奏，另一方面，还可以给予他们机会重新回忆和 梳理所讲述的事情。澄清式追问主要是针对“STAR”模式与应聘者进一步确认与核准对应的具体信息。
第三种，扩展式的追问。这种追问方式主要针对个性偏于极端的应聘者。在面试过程中，常常会遇到一些特别内向的应聘者。在讲述问题时，内向的应聘者常常会退 缩与回避，讲述事情也会很简单。为了消除他们心中的顾虑，采取扩展式的追问方式，效果会更佳。通常的标志性词语是“然后呢”，“后来呢”，“怎么样了呢 ”，不需要解释和澄清太多，以向他们传递面试官的鼓励，以及给予他们去进一步讲述的机会和空间。
虽然这三种追问的方式因为面试对象的特点而具有一定的针对性，但实际上在面试中是可以结合使用的，需要面试考官针对所遇到的具体情况灵活运用。
总之，在行为面试中，追问是必不可少的，相信只要面试官时刻紧紧围绕追问的两个重要目的，认真地倾听应聘者的讲述，并迅速地发现和判断需要追问的情形，掌握好五个原则及追问的三种方式，那么追问的“探测棒”将会引领你对应聘者做出更为准确的判断。
再次，你知道吗？
你知道吗之一：
你知道吗之二：
如何评估招聘的有效性
招聘的有效性是指组织在招聘的过程中，利用决策、组织、协调等职能来优化招聘活动的过程，合理配置招聘工作过程中的各种资源要素，提高招聘的管理效率和水平，从而通过“有效管理”最大限度地实现招聘目标。
但是，目前大多数企业对招聘结果的成本核算与效果评估做得不够，有的甚至根本没意识到对招聘结果的评估与总结，许多公司职能部门的管理者都不太清楚应该如何评价招聘工作的效果。有的经理只关心招聘到多少人，有的关心在招聘上花了多少时间，多少钱，或者在一段时间内关注新雇员是否喜欢这里的工作。招聘的有效性评估被忽视了。
招聘结果——招聘评估的王道
引例：2006年12月，一家IT公司人力资源部进行了用人部门人才需求调查，共得到35个岗位需求，公司通过中华英才网和当地报纸发布了招聘信息，共收到简历520份，通过简历筛选，公司按照6：1的比例选定了210个求职者进行笔试，按照3：1的比例选定了105个求职者进行面试和心理测试，历时25天，共录取了29名合格的求职者，但最终只有24名求职者最后来公司报到并签订了劳动合同，这24名新员工在2007年底的绩效考评中，23名为优秀，1名为良好。
分析：组织的运行需要一定的人力资源作为保证，而组织开展招聘工作正是因为职位有缺口或需要实现一定的资源更替。因此，衡量组织招聘工作成效的最直接体现就是空缺职位填补数量、及时性，新招聘员工与组织、职位的匹配性等，一般认为，通过招聘行为使得组织的职位缺口越少，空缺职位得到填补越及时，新招聘的员工与组织的职位、文化、制度越匹配，招聘工作就越有效。具体来说，可以通过考察如下指标来评价招聘的有效性。
招聘完成比：招聘完成比=录用人数/计划招聘人数×100%.如果招聘完成比等于或大于100%，则说明在数量上全面或超额完成了招聘计划。
招聘完成时间：职位空缺到填补空缺所用的时间。一般来说，时间越短，招聘效果越好。
应聘比：应聘比=应聘人数/计划招聘人数×100%.应聘比越大，说明发布招聘信息的效果越好，同时说明录用人员的素质可能较高。
录用比：录用人数录用比=录用人数/应聘人数×100%.录用比越小，相对来说，录用者的素质越高；反之，则可能录用者的素质较低。
录用合格比=录用人员胜任工作人数/实际录用人数。录用合格比反映当前招聘有效性的绝对指标，其大小反映出正确录用程度；
基础比=原有人员胜任工作人数/原有总人数，反映以前招聘有效性的绝对指标。录用合格比和基础比的差反映当前招聘的有效性是否高于以前招聘有效性的平均水平，即招聘有效性是否逐步提高。
招聘成本——公司能否承受其重
引例：黄龙公司为了加强销售工作，2007年3月开始招聘销售经理，通过层层选拔，采用了笔试、面试、性格测评，还请了大学教授设计了情景面试程序，终于选拔出了一位合格的销售经理，花费将近2万元。该销售经理上任后倒也称职，但半年后辞职，带走了公司一半的客户，使公司遭受巨大损失。
分析：人力资源的招聘工作是组织的一种经济行为，必然要纳入组织的经济核算，这就要求组织应用价值工程的原理，即以最低的成本来满足组织的需求。作为一种经济行为，招聘成本应该被列为评价行为有效性的主要内容。应考虑到四大板块的成本：一是招聘的直接成本，它主要是指在招聘过程中的一系列的显性花费；二是招聘的重置成本，它主要是指由于招聘不妥导致必须重新招聘所花费的费用；三是机会成本，它是因离职和新聘人员的能力不能完全胜任工作所产生的隐性花费；四是风险成本，它主要是指企业的稀缺人才流失或招聘不慎，导致未完成岗位招聘目标，给企业管理上带来的不必要花费和损失。招聘的效益往往不是直接体现的，它体现在招聘到的员工为企业做的贡献上。一般来说，下述指标是常用的：总成本效用=录用人数/招聘总成本；招聘成本效用=应聘人数/招募期间的费用；选拔成本效用=被选中人数/选拔期间的费用；人员录用效用=正式录用的人数/录用期间的费用；招聘收益-成本比=所有新员工为组织创造的总价值/招聘总成本。
信息发布媒体和招聘方式：适合的就是最好的
引例：小王是高新建筑公司的招聘专员，去年，高新公司共通过网络、现场招聘和熟人推荐等方式共招聘了40多名员工。年底，小王通过对招聘工作总结发现，网络招聘中，每100份简历才可以找到一两份合适的候选人，并且很多并不是真正想找工作，只是看看，并且大多是文秘、管理类的求职者；现场招聘收到的简历中具有较强的土木工程经验，求职意愿也较强烈的求职者比较多；熟人推荐的求职者则两极分化比较明显。
分析：目前，企业的招聘渠道是较多的，就招聘信息发布渠道上，有网络、报刊、杂志、户外媒体等，招聘渠道上则可以选择现场招聘、网络招聘、人才猎头、熟人推荐、内部选拔等方式。不同的信息发布渠道和招聘方式表现出来的效率是不同的，例如一般来说，如下指标是可以考虑的。
招聘媒介有效性分析。分别计算不同招聘信息发布渠道的招聘结果和招聘成本来进行比较分析，从而得出不同招聘渠道的招聘效果。不同的信息发布渠道、信息的覆盖面、吸引的应聘者的人数和结构等都不相同；例如，某公司对机械操作工的招聘媒介进行分析发现，通过网络招聘很难招到合适的电工、木工、机床维修等蓝领工人，而通过当地报纸和户外媒体则效果较好。
招聘方式有效性分析。计算不同招聘方式下招聘结果和招聘成本，从而考察不同招聘方式的招聘效果。在企业招聘的实际过程中，由于企业的行业、招聘岗位、招聘地区和招聘对象的不同，因此在评价不同招聘渠道的区别时，应分开考虑这些变量。某一房地产公司因项目发展迅速，长期招聘项目负责人，它们发现，猎头和熟人推荐方式较为满意，而网络招聘则存在较多的信息不对称现象。
面试评价方法——八仙过海，各显神通
引例：华强公司人力资源部对近三年来引进的员工的工作绩效与招聘过程中的面试、笔试、心理测试的成绩进行了分析。结果发现，销售类员工的工作绩效与面试评价的正相关程度较高，与笔试成绩的相关程度不高；而专业技术人员的工作绩效与面试成绩没有显著的相关关系，与笔试成绩呈正相关；心理测试结果有的十分准确，有的则不甚准确，甚至与个人表现相反。
分析：随着企业对人力资源管理的重视，越来越多的企业采用了心理测验、情景模拟、无领导小组访谈等新技术。这些技术有其自身的适用性，对于不同的行业，不同的岗位来说，其效果是不一样的。因此，对招聘采用的评价方法也必须进行评价。对招聘评价方法的有效性，可以通过计算招聘方法的信度和效度指标来评价。招聘信度是指招聘的可靠性程度，具体指通过某项测试所得的结果的稳定性和一致性。招聘效度是指招聘的有效性。具体指用人单位对应聘者真正测到的品质、特点与其想要测的品质、特点的符合程度。简单的说，招聘信度反应的是招聘方法是否稳定，即同一招聘对象在不同时候接受这一招聘方法时所得的成绩是否相差不大。以某次招聘所采用的人格测验工具为例，可以通过如下指标考察这一测试方法的信度：首先是稳定系数：是指用同一种测试方法对一组应聘者在两个不同时间进行测试的结果的一致性，一致性程度可用两次结果之间的相关系数来测定。其次是等值系数：是指对同一应聘者使用两种对等的、内容相当的测试题所得结果之间的一致性程度，它可用两次结果之间的相关程度（即相关系数）来表示。最后是内在一致性系数：是指把同（组）应聘者进行的同一测试分为若干部分加以考察，各部分所得结果之间的一致性程度，它可用各部分结果之间的相关系数来判别。
招聘效度是指招聘的有效性。具体指用人单位对应聘者真正测到的品质、特点与其想要测的品质、特点的符合程度。招聘结束后立即精确计算招聘方法的效度是较为困难的。以招聘过程中采用的某种人格测验为例，一般可以采用如下方法粗略估计招聘方法的效果。采取本人评价法：把测验的结果反馈给本人，请他们判断评定结果是否符合本人的实际情况，以同意的人数与总人数的百分比来评价效度，百分比越高，效度越好；采取对照法：即将招聘时求职者的测评结果与录用后实际工作绩效考核得分作比较，若两者相关性很大，则说明此测试效度高。
求职者——金杯、银杯不如群众的口碑
引例：从事手机研发工作得小张通过网络得知异地某知名企业招聘一名研发人员，于是打电话过去询问，对方在简单沟通后约小张去公司面试，并承诺报销往返车费。小张于是前往公司应聘，该公司在简单问了几个问题后告诉小张三天后给予答复，三天后小张打电话询问，对方称再等几天，小张只好先返回居住地。刚到家，对方又让他去复试。复试结束后对方跟他说我们只想招一个一般点的，你太优秀了，我们要考虑考虑，然后承诺会邮寄路费给他。小张回来后从此未收到该公司的任何消息，于是十分气愤，在多个人力资源管理论坛发贴揭露该公司的荒唐招聘。
分析：求职者是企业招聘过程的全程参与者，由于身份和地位的差别，他们对招聘效果有着不同的看法。因此，招聘结束后，对录用的员工和没有录用的员工进行抽样调查，了解他们对于企业招聘的有效性和科学性的看法，是十分必要的。由于求职者的身份地位不同，往往能较真实的反应企业招聘中存在的这些问题。特别是没有录用的求职者，他们的看法较为客观，从企业来说，如果企业招聘活动在求职者眼中是高效、公正和科学的，那么，也有利于企业形象的建设。一般来说，可以对求职者进行如下几个方面的调查，以评价企业招聘过程的有效性。
第一：招聘工作的有效性。即企业招聘信息的发布、招聘活动的组织、面试结果的公布、招聘活动的善后处理是否及时和合理。经验表明，许多求职者常常在一周的时间内要决定是否接受新的职位。总是推迟面试，实际上是在传递两个信息：一个是使面试人觉得自己并不是那么重要，一个是使本公司的招聘人员觉得自己的工作没有受到重视。在今天，时间是得到优秀人才的关键。
第二：选拔程序的合理性：各考核、测验项目的组合和前后施测顺序是否科学，有无重复；选拔过程是否公正；能否尊重求职者；招聘联络人、用人部门主管和选拔考官的能力和素质是否合格等。
最后，案例分析：
某移动通信公司招聘选拔项目
一、项目起因
某移动通信分公司不断完善现代企业制度，大力进行劳动制度、用人制度和分配制度的改革，为进一步拓宽人才选拔的渠道,为企业高速发展吸纳创新性、职业化人才，大胆改革人才选拔的方式，采用面向社会公开选拔的形式招聘营业部副经理高级管理人员。
基于某测评中心在人才选拔、人才测评，尤其是通信行业人力资源选拔的丰厚服务经验，某移动选择我们作为服务提供商，从招聘方式、测评选拔等两个主要方面提供人力资源人员甄选服务。
二、准备过程
1、网上报名：
按照客户方人力资源部习惯使用的纸质报名表格式，将报名表填写、提交、管理电子化，某移动通信分公司单独建立网络数据表，收集应聘人员的背景资料，网上填写报名表解决了广大报名者邮寄自己制作的简历、造成的背景信息不充分的问题，也避免了报名者上门填写纸质报名表给客户和报名者带来的诸多不便，为客户方实现统一规范、管理建立了完备、便捷的网上平台；
与客户方人力资源部相关负责人协商设定应聘人员的条件检索，通过条件检索工具协助客户迅速筛选候选人，例如：根据客户在报章招聘广告上的要求，应聘人员的学历应在大学专科以上、年龄在35岁以下、具有特定年限以上的工作经验，这些通过条件检索系统都能够轻松实现，使得客户方人力资源部相关负责人无需阅读、筛选所有的简历资料，节省了客户方以硬件条件为主的简历筛选阶段工作的大部分时间和精力。
2、笔试命题：
应客户要求，笔试试题应包括三个部分，即能力素质、市场营销和经营管理理论知识，所占的权重比例为40%、40%、20%。第一部分基本能力素质试题的命制上，我们充分考虑到营业部副经理这一高级管理职位，对应聘人员重点在逻辑推理、数字推理、分析判断、书面表达等方面具有较高的要求，命题主要从数学运算、言语理解、判断推理三个方面展开，题目编排上以“难易适中、先易后难”为原则，共在这一部分编入25道试题，均为标准化选择题；
市场营销和经营管理类题目，因为考虑到招聘职位要求应聘人员具有较为宏观的市场策略视角与行业管理技能，题型上全部采用案例分析、论述题，命题具有高度的开放性，给应聘人员展示个人才能提供广阔空间和极大的自由度。
第一部分命题是采取题库随机入编，测评专家从试题难度、内容筛选、排序来完成的，第二部分和第三部分则是由对市场营销和通信运营商都具有较高认知的相关专家命题。
3、演讲答辩评分设计：
笔试阶段题目主要是对应聘人员能力、素质的考察，是比较笼统和模糊的能力、素质要求，是客户企业对应聘人员理论化、框架性的了解，演讲答辩环节则具体到职位层面的各个细节，便于客户企业了解到应聘人员操作层面的职位职责理解、工作目标设计、实施方案可行性以及个人胜任能力。出于这些考虑，演讲答辩的评分表以“细”字为准则，从职位理解、工作目标思路、个人管理＆营销技能等三个角度入手，主要应聘人员在市场、网络、团体管理等方面工作的承诺以及个人计划、组织、协调、控制、创新、业务等方面的素质和技能积累。在对每个评价内容细化描述的同时，要求客户招聘领导小组从5个等级上对应聘人员作出量化评价：V：很好（Very Good）、G：好（Good）、E：合格（Eligibility）、I：需要改进（Improvement Needed）、U：不令人满意（Unsatisfactory）。
此外，还为演讲答辩实施准备了《某移动通信公开招聘营业部副经理——施政演讲及答辩实施方案》，便于客户方招聘领导小组提前理解演讲答辩的考核重点和实施流程。
4、答辩命题：
答辩阶段应聘人员抽签回答试题的命制，主要围绕招聘职位对个人管理＆营销技能展开，具体涉及到计划与控制、组织协调、应变能力、创新意识等几个方面。试题具有较大的开放性，按照先易后难的顺序排列，以便最大限度的缓解应聘人员的临场压力、发挥正常水平。
三、执行情况
1、网上报名：
网上报名工作从11月20日开始，截止到12月1日17：30时为止，共收到有效简历71份，报名者的具体情况为：男性56名、女性15名；大专学历43名、本科学历28名；年龄在25岁以下的6名、25－30岁间的22名、30－35的41名、35岁以上2名；工作时间3年以上的为3名、3－6年的为12名，6年以上的为51名；56名报名者从事管理工作、8名从事技术工作，从事市场工作的为7名。人群分布比例请见下面图示：
2、笔试：
按照报名条件，从71个报名者中筛选出40个人进入初试，12月9日，32名通过资格审查的报名者参加了笔试考试，8名候选人弃权。
笔试采用团体纸笔测验的形式，考场设在客户方会议室。笔试开始前，客户方有关负责人向考生致欢迎词，并就选拔流程、通知方式等进行了说明。笔试考试于14：30准时开始，截止到17：00结束。由客户方和我们工作人员共同担任监考工作，考场纪律井然。大多数考生都在规定时间内完成了笔试，少数几人因时间计划不当，没能全部完成试题，我们从全体考生公平性的角度出发，没有延长考试时间，17时准时收卷，结束笔试。
我们工作人员在试卷标准答案的指导下完成评分阅卷工作，于12月10日下午向客户方提交了全体考生的笔试成绩。客户方按照笔试分数，以1：5的比例选拔出笔试成绩优秀的15名候选人进入演讲答辩。
3、演讲答辩：
12月14日上午，演讲答辩按照预定时间于8：30准时开始，14名候选人前来应考，1人弃权。14名候选人集体熟悉演讲答辩环境、了解演讲答辩实施流程，并通过抽签的方式确定了演讲答辩的顺序。
演讲答辩开始前，客户方有关负责人组织演讲答辩评委讨论了演讲答辩目的、实施流程、评分方法、注意事项等问题，评委在评分方法、流程、评判纪律等方面达成了共识。
演讲答辩按照候选人抽签的顺序展开，由我们工作人员担任主持人，引导候选人开始演讲、抽签答辩、评委提问，并控制演讲＆答辩时间。答辩题目由两部分构成，一部分是事先准备好的题目，由候选人抽签决定自己所答题目（所有候选人所答的抽签题目均不重复），另一部分是评委提问,问题主要围绕职位职责、工作目标、实施方案、个人胜任能力等内容，由候选人现场回答，将候选人在演讲陈述中遗漏、模糊的信息重新补充和明确。
每位候选人平均使用20分钟完成演讲答辩。全体候选人的演讲答辩工作于下午13时全部结束。
我们工作人员采用去掉一个最高分、去掉一个最低分，再计算平均分的方式对演讲答辩中评委分数进行统计，计算出每位候选人的演讲答辩得分。最后，将笔试成绩与复试成绩按照4：6的比例计算出招聘总成绩。
四、效果评估
1、网上报名
从第二部分网上报名执行中获得的数据和图表表明：多数报名者都符合客户方在年龄、学历、工作经验上的要求。从报名者的分布状况来看，报名者来自某地区各区、县，分布在政府机关、事业单位、国有企业、外资企业等各领域、各行业，由此可以推断此次招聘渠道选取得很正确，准确、及时地向受众传递了招聘的讯息；另一方面，网上报名、网上通知的形式也比较容易为广大报名者所接受，招聘渠道和报名渠道的同力作用使得整个报名工作取得了预期的效果。
2、笔试
32名候选人在基本能力、市场营销、经营管理三部分笔试的最低分、最高分、平均分和满分情况如下图所示：
从考生成绩中可发现以下规律：
a) 三方面成绩的平均分基本都处于满分的中数位置；
b) 32名考生各项成绩分布基本符合正态分布，处于低分和高分的考生都只占很少比例，多数考生都处于平均分附近；
c) 笔试成绩的另外一个特点就是三个方面成绩具有一定一致性的同时也有部分的差异，这表明考生在这三方面的能力基本上比较平均，部分考生在某一方面有所特长或者有所欠缺。
以上结果表明：此次笔试考试试题难度适中，比较适合考察此次考生的能力、素质状况，基本能力、营销、管理三个方面的考试成绩与考生背景经验构成有一定的相关吻合，能够较好的反映出考生在基本能力、营销、管理三个方面的知识和技能水平。
从广大考生试卷作答情况和考试后反馈信息来看，部分考生觉得个别试题有一定难度，但主观题目都都较大的可答性，题目给考生留有很大的发挥空间。
3、演讲答辩
演讲答辩中14名候选人的成绩来看：评委给分基本都高于满分的中值，体现在对应的演讲答辩评分表上表明各位考生都处于“合格”以上的水平，这与评委的定性评价有一定偏差，评委在定量评估时有高估的倾向。但总体上看，评委的评分具有较好的区分度，可以较好得在不同水平考生间起到分类、筛选的效果。
另外，个别评委给分普遍都偏低，在分数统计阶段由于依据“去掉一个最高分，去掉一个最低分取平均分”的统计原则，导致此位评委的意见很难体现在考生最终的成绩当中。
五、经验教训
1、招聘渠道
为满足客户企业高速发展对创新性、职业化人才的需要，对营业部副经理这类高级职位的招聘上，地域要求的限制建议放宽一些，以优厚的待遇和广阔的职业发展前景吸引某省内、甚至是某周边省份的优秀人才。
2、演讲答辩评分
由于初次组织外部招聘，评委对招聘中某些评价环节的掌握还不是很熟练，建议客户方人力资源部能够组织类似培训，便于今后各用人部门的招聘工作能够高效得开展起来，也使得企业招聘不再只是人力资源部单方面的工作。
答辩评分也可以设计成为强制分布的形式，例如：有15名考生，强制要求某个评委必须将2名考试评定为“不令人满意”，3名“需要改进”，5名“合格”，5名“好”以上。
3、答辩设计
演讲答辩部分建议安排更多时间用于评委与候选人的互动，以便评委能够在充分获取候选人信息的基础上作出评价，也可以安排下级员工，关联部门员工参与到演讲答辩环节，可以采用只向候选人提问题、向评委提个人意见而不参与评分的形式。
思考：对招聘录用的整体效果评估可以从哪些方面进行？
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发表于 2011-8-9 02:15:52
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