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近日，在山西大同电厂做安全文化建设项目，目前，电厂事故频繁发生，发展举步维艰。在访谈中，我逐渐了解现状并分析成因：
1）大的社会背景下，煤价上涨，经济危机；2）07年底，两厂合并后，管理混乱甚至倒退，各方利益无从平衡；3）人才流失，员工结构性短缺，能者多劳，工作压力大；4）职责不明，分工不清，技术落后，诱发习惯性违章；5）负向激励机制，员工心理受挫，工作积极性不高。 由此我联想到“蝴蝶效应”和“破窗理论”。我们先看看两个理论的基本概念。 蝴蝶效应：在一个动力系统中，初始条件下微小的变化能带动整个系统的长期的巨大的连锁反应。 破窗理论：一扇窗户被打破，如果没有修复，将会导致更多的窗户被打破，甚至整栋楼被拆毁。 在混沌状态下，起初一个微小的不良因素，有可能造成整个事件的坍塌，同样，起初一个好的机制，会带动整个系统的良性发展。我们以两厂合并为节点，来见证理论的现实存在：大同电厂合并前，一期是老厂老体制，人员薪资中等，二期是新公司新模式，人才高素质高收入。合并后体制没有创新，管理没有提升，薪酬上一期不升，二期反降，严重挫伤员工积极性，造成大量精英人员外流；本身人员老化、青黄不接，眼下能者多劳，多劳不得，多劳多责，又严重打击了现有骨干的责任心、积极性，招工招不进来人，人员流失仍在加剧，在安全方面，又造成事故层出不穷。从整个连锁反应来看，可以说大同电厂合并之初在人力资源上犯了平均主义的错误，两方都没讨好。如果说两厂合并是场变革的话，那么这场变革并不彻底，变革不是一加一的游戏，而是转型，我认为在电厂阶段性变革过程中，应先从员工塑造开始，再触及体制塑造。如果变革失去了员工的支持，人心不齐，那么变革不可能成功。管理是为了形成团队合力完成组织目标，人心散了，一切变革将失去基础。当前，电厂首要解决的是人力资源问题，平衡好员工利益，聘用、提升和培养能够完成变革目标的员工，然后在愿景规划、组织结构、员工职责、工作流程、企业文化进行调整和改善。 破窗理论与安全管理 任何一种不良现象的存在，都在传递着一种信息，这个信息必然导致这种不良现象的无限扩展。对于煤矿、电厂等企业来说，树立安全管理意识，设立危险源预警系统，及时发现破窗或即将成为破窗的那块玻璃。目前，大同电厂实行了NOSA管理体系，如果光靠安健环管理部门进行监督、纠正的话，势必造成“安全”与“生产”的矛盾。安健环管理中，最关键的角色是基层员工，危险源预知应本着“从基层中来，到基层中去”的原则，以灵活的激励机制，鼓励基层在生产过程中主动发现问题、提出预防方案。 破窗理论与心理建设 “破窗理论”揭示了环境对人的心理具有强烈的暗示性和诱导性。在管理上，无序的、混乱的环境容易诱发更纵容的破坏，如果一个企业内部矛盾重重，纪律松散，规章制度不全，环境脏乱不堪，就可以看见随处吐痰、随地便溺、任意谩骂等不良行为。从这点出发的话，我们不难理解张瑞敏入主海尔后制定的第一条制度为什么是“不许随地大小便”了。基于此，在环境上我们要有所标准，以制度规范行为。 环境不仅指外部环境，在内在环境上，我们也要时刻检查心灵上的“破窗”，保持心理环境的卫生与和谐。大同电厂事故频繁发生与工作压力下员工“抢活”、“侥幸”、“麻痹”、“毛躁”、“疲于应付”等心理状态有内在关系。国电的指标压力传达给电厂领导，而领导压力分解给下属员工，员工工作事情杂、压力大，内在的张力就容易扩散到事务上，出现越规违章的行为。 我们每天都会遇到形形色色的事情，有过伤害，有过自责，有过挑战，有过自怜。无论怎样，负面情绪需要及时地处理，保持内心的澄明。也许因为年轻，我们犯过一些错误，也可能因为软弱，他人施加了一些创伤，对这些不幸，我们需要去接纳去直面。倘若我们因过去的不幸遭遇而自怨自艾甚至破罐子破摔的话，我们无从成长，只会让事情越来越糟，人生越来越失色 | 
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发表于 2011-1-24 14:19:00
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