本帖最后由 angel2148 于 2011-9-23 08:11 编辑
只要提到企业招聘，“人才”一定与之相随相伴。当下几乎每个企业都在各种场合将“吸引人才”、“重视人才”、“以人为本”作为经营管理重要理念进行宣贯，其更是招聘工作主要目标之一，甚至把人才的重要性提升到了一个新高度，即：人才是企业的核心竞争力。但什么是企业要招聘的人才呢？ 在招聘工作的执行中，企业通常会很自然地把人才与技术、知识等硬性指标关联在一起。但若要更加深入地挖掘细节，多数情况下，人才的面目可能会变得模糊起来。
人才与招聘 谈到人才，有两个角度，一是：人（或个人）角度；另一个则是用人（或企业）角度。当我们谈招聘时，自然要从企业角度谈人才。 对于正在招聘的企业来讲，“人才”应该是：那些认同企业的核心价值观，具有职业能力和职业倾向，具有较高工作技能，能够通过自身行为持续不断地为企业创造价值的人。 若招聘入职的是一个汽车装配线上普通工人，其能长期将轮胎螺母安装精准，通过自己“完美”工作保证下线的所有成品汽车达到优质标准，他（她）就是企业招聘到的人才。一个员工能够诚心地就职于所在工作，不懈地用行动提高工作效率，持续地产生出高绩业绩，他（她）就是人才。 以此标准衡量，多数的应聘者都应该能够成为企业的人才。
“适才适任”才是硬道理 可能成为人才的人，企业是否都可招聘入近来呢？当然不是。 依据当下主流企业人力资源管理的理念：人人都是资源，在企业中人人都可能成为人才。但应承认：人是有差异的，而且从某些角度看差异不仅存在，而且是巨大。同时，企业要招聘的职位（岗位）不同，需要承担的责任和完成的任务和工作，以及拥有的权力也存在着巨大差异。因此，企业在招聘之初，只有秉承，各具其得，各随其志，人尽其才，才尽其用；才能充分施展进入企业人才的才能，在实现个人价值的同时，为企业创造出更大价值。其所谓：适才适任。一句话，企业招聘进来的人，只有在其合适的位置（职位或岗位）上发挥出应有甚至更大的价值，才能称为人才。 反之，在招聘中没有事先考量、无法做到“适才适任”，往往会使“人”失去了成为“人才”的基础，直接或间接地导致：“大才小用、小才大用，此才彼用，彼才此用”。后果就是：入职员工不安于其位，流动性过大，想留下的优秀员工常常跳槽；工作错位（默默无闻、工作平庸）的员工跳槽到另一个企业却事业有成，业绩突飞猛进；不称职的人长期滞留企业；甚至出现自己不干也不让别人好好干的极端反例。 等等这些，都说明企业招聘的关键之一是“适才适任”，“适才适任”是企业招聘最硬的道理。 职人匹配（人岗匹配）与绩效 在招聘中如何做到“适才适任”呢？答案是职人匹配，亦称：人岗匹配。 当下许多企业都十分认可职人匹配的理念，而职人匹配的核心又是什么呢？ 顾名思义，职人匹配包含三个关键原素：1、职（岗）－职位（岗位）；2、人－人才；3、匹配。 1、职（岗）－职位（岗位） 职位（岗位）是企业的最基本的组成单元，企业设置任何一个职位（岗位），一定要赋予其较为明确的责任、工作、任务，当然还有保证完成这些责任、工作、任务的权力。这些固然是职位（岗位）的重要组成部分，但企业设置职位（岗位）的最核心、最终的目的是期望其所能带来的成绩、成果－绩效。 2、人－人才 让我们再回顾一下企业需要的人才：“人才”是那些认同企业的核心价值观，具有职业能力和职业倾向，具有较高工作技能，能够通过自身行为持续不断地为企业创造价值的人。即企业需要人才为其不断创造出“价值”，价值才是人才的核心。 而价值是个广义的概念，狭义讲还是：绩效。 ３、匹配 匹配的目的目标是适才适任；使企业招聘进来的人，在合适的职位（岗位）上发挥出应有甚至更大的价值。当然仍然是绩效。 以此观来，企业招聘中提倡和追求的职人匹配，都指向一个关键点－绩效。 实现职人匹配的路径及面临挑战 企业若要将职人匹配的理念在招聘工作中付诸实施，通常需要经历四个步骤是：一、明确定义需要招聘职位（岗位）职责，以及期望达到的成果（绩效）；二、定义、建立招聘职位（岗位）的胜任能力标准，亦称：岗位胜任力；三、确立可行有效的测评手段和方法；四、对应聘者进行测评。而从事过上述全过程的企业和相关人力资源从业者，通常会面临诸多挑战，且感触颇多。如： 1、投入 很明显，若要完成前三个步骤，其通常需要一个咨询项目，期间要调动企业各方资源（如，人力、财力、时间）参与；另外，由于其中涉及许多专业内容，多需要外脑（如，咨询公司、咨询顾问、专家等）全程深入参与、辅导。因此，需要投入较大。 为招聘进行如此的投入，在国内企业中应为少数。 2、工具化 工具化是指：可重复性、简单便利性和自动化（即，降低减少使用者的手工工作量）。 职人匹配固然是个很好的理念，但由于企业招聘是一项经常性的工作，如要将职人匹配与企业的招聘工作融合到一起，确实应用起来，工具化是一个必然的选择。否则，在理念、成果、应用和执行之间极易会产生脱节。 而企业在招聘中若要全称实施、执行、完成职人匹配“四大”步骤，其核心部分（前三步骤）通常需要借助咨询项目完成，涉及许多专业知识的内容，企业对外部咨询顾问的依赖程度非常高；另外，咨询项目的交付成果通常是一次性成果（如，文档），不是一个可执行工具。结果是，许多企业虽然理解了职人匹配的理念，并且得到了相关成果（如书面文档）；但却无法将理念和成果转化成为有效的招聘工具，更无法直接、便捷地应用于日常招聘工作。 使得职人匹配只能停留在理念和纸面上，很难付诸实施。 3、柔性 这里的柔性主要指：使用者可以随时方便地进行“自定义”、“定制”和“调整”。 企业的是在不断发展的，其外部环境更是变化莫测，即便是相同职位（岗位）在企业不同的发展阶段，其职责以及对其期望绩效也会有很大的变化。因此，企业在招聘中关注的“职人匹配”通常也应该是动态的，具有柔性的。企业应该可以根据变化，随时方便对岗位标准等关键内容进行“自定义”、“定制”和“调整”。若这些“自定义”、“定制”和“调整”都仍然需要依靠外部咨询顾问的参与，在企业看来这将是一件不可完成的任务。若无法解决人才招聘中“柔性”的问题，职人匹配理念的实用性就会大打折扣。 如何有效地建立职位（岗位）标准是“人才、适才适任、职人匹配”落地的一个关键环节。这也是企业面临的最主要难点之一。 企业最了解自己要招聘的职位（岗位），最了解岗位所要完成的工作、责任、任务，也最了解对目标职位（岗位）的期望绩效。而且，企业在许多招聘职位（岗位）上拥有一定数量的优秀员工，他们在工作中取得了非常优异成绩。他们是企业招聘中人才的典范，更是“适才适任“的典范。这些优秀员工正是企业招聘工作中可以利用的、切实体现“职人匹配”的宝贵资源。
本帖最后由 linzi922696 于 2010-12-29 12:05 编辑
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发表于 2010-12-29 07:59:22
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