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[转载] 从战争思维到价值思维---企业持续的竞争优势从何而来？

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[LV.9]以坛为家II

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电梯直达

楼主

发表于 2011-10-12 21:43:51 |只看该作者 |倒序浏览

有人作过一个统计，《财富》500强大约每20年就有三分之一不在名单之列，尤其像微软，思科，因特尔这类著名高科技公司，20年前有的甚至还没有成立。是什么原因导致公司之间的起落？为什么一些公司能够保持持续的增长而另一些不能？其中一个很重要的原因就是战略指导思想的改变。比如第二次世界大战结束之后，新上升的一批公司在战略上就是借助 “二战”所积累的若干战争经验和理论，应用于市场竞争中而获得竞争优势的。

举个简单的例子。企业战略中有一个著名的SWOT分析模型，这一分析围绕四大因素展开：S-优势，W-劣势，O-机会，T-冲击或威胁，这其中显然所包含着一个“敌我”对抗的前提：如何尽快给出一张有关内外种种问题的画面，激励组织调动优势资源，弥补弱点，从而尽快点领先机，抵御冲击。

这就是典型的军事思想指导下的逻辑。两军对垒，当然要先对敌我双方“知已知彼”：敌人的力量和位置，分别占领的区域，相互的力量对比，如何“攻其不备”，“打击敌人”等等。战争思维最主要的特点，就是非常强调兵力和武器对比，强调地理上的渗透和占领，强调绝对地消灭对方。如果我们认真地浏览一下八十年代以前的企业战略思想和文献，会发现大部分企业战略都在强调如何把内部做强大的财务战略，制造战略，以及相应的R&D战略，强调如何攻城拔的品牌战略和渠道战略，而这方面最优秀的典型莫过于壳牌和GE公司。

哈佛大学商学院的科端（E. Raymond Corey）教授，在八十年曾对以壳牌与GE为首的一批优秀企业的战略作了一个总结和归纳。在他的归纳中，这些企业的战略通常包含着这样几个方面：

•财务战略：强调诸如收支平衡，资本投资与并购等方面。

•制造战略：强调诸如制造什么，从外部购买什么，制造多少，工厂在哪里设置等方面。

•R&D战略：强调技术发展方向，应用与基础研究的结合，采用自己的技术为主还是借用别人等方面。

•市场战略：强调市场份额。强调如何根据竞争态势确定价格，渠道和品牌推广等方面。

这个结构可以说是自二战到七十年代末，整个西方企业战略结构的完整概括。我们从其框架中，可以看到这一时期企业战略的主要内容和思想，强调的是自我的强大，强调的是如何攻击“对方”。比如在企业战略中的市场战略部分，强调的主要是“市场份额”即地盘大小，主要目的是“对竞争者的攻击或抑制”。

进入到八十年代，许多公司发现竞争格局的变化远远比战争格局的变化要丰富得多，胜利也不是仅仅表现在利润指标上，或将对手压在自己的市场份额或销售量上。击败对手与创造利润并没有必然的联系，统领军队与经营企业有着本质的不同。过分强调击败对手就会把注意力集中到价格上，其主导战略思想是一定要将自己保持在竞争的最前列。

因此，近二十年来企业战略思维发生了一个很大的转变，一个很明显的事实是，一批高增长公司几乎不关心与对手较量或击败对手，反之，他们通过对价值链的关注使竞争对手变得无关紧要。当竞争的重点不再是对对手的关注而是对顾客的关注，当竞争的策略不再是从成本和价格上击败对方而是为客户创造多少价值，价值本身就会创造不战而曲人之兵的奇迹。

全球商业应用软件的领导者，SAP的副主席哈索•普拉特纳这样指出：“我对我们是否超过竞争对手不感兴趣。真正的考验是，即使我们并未推销我们的产品，仍会有许多买主找上门来吗？”或者正如著名的战略学家阿德里安•斯莱沃斯基（A•Slywotzky）指出的那样：“当游戏规则完全改变的时候，价值就会从传统的经营活动流向那些能更有效满足顾客需求变化的经营公司，诸多企业如DEC或伯利恒钢铁公司就眼睁睁地看着它们的价值从其经营策略中流出。”

麦肯锡也从来不把竞争对手的策略作为自己策略的出发点。麦肯锡寻找客户的方法也许会让你吃惊。国内翻译了《麦肯锡方法》一书，这本由麦肯锡顾问写的书清楚地表明：麦肯锡从不打推销自己的电话，也没有人会去为开发新生意去敲客户的门，但麦肯锡却引来了源源不断且持续增长的生意。那么，麦肯锡如何获得新业务？

我经常收到麦肯锡寄来的《麦肯锡高层论从》，上面是麦肯锡研究人员对企业竞争和发展的研究文章，我在最近的《南方周末》也读到麦肯锡北京总经理对中国进入WTO的产业分析。我发现不断阅读这些高水平的分析，我的脑子里麦肯锡便与一般公司慢慢区别开来。这就是《麦肯锡方法》中提出的麦肯锡式市场营销：关注潜在客户的需求能够创造新的需求，因为你找咨询公司一定是你相信他们比你专业而且有经验。

我举这些例证并非是要将竞争对手这一概念扫出战略框架的大门，任何时候市场永远都是企业之间为了利润的竞争。这里的关键点在于，战争思维下非此即彼的战略思想，是一种狭隘的你赢我就输的战斗。这种思维完全没有考虑到商业竞争中的主线其实是双赢而不是谁赢谁输。可口可乐与百事可乐彼此竞争了几十年，能用的手段几乎都用了，唯一不用的就是价格战。为什么？显然他们心理清楚，价格战的方向不是为消费者创造更多的价值，而是将对手逼至成本线造成双输。

国内不少产业的龙头老大们却不这样想，他们一厢情愿地期望用价格将别人都扫地出门，最后自己来垄断这个产业，然后再抬价。对于这类做法，我在这里不引入专业的行业竞争分析就可以下结论：最后输的必定是自己。长虹这样做了，但长虹赢了吗？格兰仕这样做了，似乎现在稳居老大，但我想它煞费苦心经营的大厦是立不住的。

《北京青年报》在去年底刊登了对格兰仕一位老总的访谈。这篇访谈的题目叫《价值屠夫—我怎样摧毁对手》，充满了血腥味。在目前这种火气甚重的商业环境中，大家似乎都已经习惯这种充满血腥味的竞争了，喜欢热闹的记者也完全将理性公正的立场置于一边，乐于去歌颂“市场屠夫”。

我在这里只需要将这篇访谈的小标题列出来，大家便可以心知肚明。1，“格兰仕走了一条很巧的路：做全球生产车间”；2，“在产业转移过程中，如果你不去接盘，人家就会去接盘”；3，“打价格战是为了企业的安全考虑，是为了摧毁对手的投资心态”；4，“未来家电企业间的较量，应该是生产力水平的较量”；5，“中国企业如果不自己整合，肯定要被跨国公司整合”；6，“鸡头文化阻碍了中国企业做大”；7，“格兰仕给了我一个舞台”；8，“我们现在还处于产品输出阶段”；9，“下辈子不想再做企业了，太苦”

大部分将操作看作战争和政治谋略的企业家，打骨子里看不起理论。但上面这些小标题，几乎大部分在理论上都有比较明确的判断。比如全球生产车间就不是什么很巧的路，产业转移中你可以接盘，但更重要的安于做OEM加工厂显然与你自称的“全球微波炉之王”完全不可能在同一个框架中并存。世界消费类产业做老大的有几个还有制造厂？如果真的对制造成本有偏爱的话，我建议格兰仕老总们去研究一下可口可乐与百事可乐兼并品瓶装厂的故事，他们马上就会发现那完全是对替代品（非可乐饮品）的抵御，而与成本几乎无关。

价格战能够加大新进入者的进入成本，但不要忘了，新进入者却可以通过增加产品的附加价值，通过建立满足消费者需求变化的业务模式来获得比较优势，这也与一个抽象的生产力概念无关。更重要的，全球化的竞争可能还要依赖于早已成型的国际经销渠道，全球消费者消费的趋同化和不断升级将更多强调的是价值本身，战争思维的结果是将自己局限在一个非此即彼的夹缝中，毁敌八千自伤五千之时，便是渔翁得利之日。

当然，是不是要抛弃战争思维其实是一种对竞争方法的不同选择和判断。我在这里将战争思维和为客户创造价值的价值思维对比的结果列出来，你可以自己选择是“摧毁对手的求胜心态”，还是将重心转移到对客户价值的关注上来，谋求产业的双赢，或者说，企业的CEO可以在下列战争思维和价值思维对比中，反思自己能学到什么：

战争思维：顾客是固定的，你得到的就是我失去的。

价值思维：不同顾客选择会不同，满足重要顾客，开发市场机会最重要，可以通过非你非我的第三种选择实现双赢。

战争思维：不体谅或贬低竞争者。

价值思维：在战略中充分考虑竞争者的积极作用。

战争思维：目标顾客大部分是以群体性质存在，所以重要的是降低成本，加大购买人群。

价值思维：目标顾客个性化，所以重要的是发现消费者新的变化，探索满足新需求的业务模式。

战争思维：在市场追求的是实力（生产能力）和地盘（销售量和市场占有率）。

价值思维：在市场主要考虑的是满足客户需求的能力（客户忠诚度和利润率）。

战争思维：定位只是广告部门的事，目的在于压制或打击对手。

价值思维：定位是产品价值的体现，是各个部门战略的基本组成部份，目的是为客户提供更多的非可见价值。

战争思维：战略是按市场和管理分支进行的。

价值思维：战略是多部门合作的过程和结果。

战争思维：各个不同单位的项目独立运行

价值思维：各个不同单位的项目在同一个战略下运行。

战争思维：在战略执行中主要考虑内部预算（成本）。

价值思维：在战略执行中主要考虑外部竞争与市场需求（价值）。