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高效的人力资源经理该“忙活什么“？ 关键词：人力资源管理，高效HR经理任务模型，量化管理与决策 企业内部从事人力资源管理的朋友很多，每次通电话，80%的人都说自己很忙，非常忙，连吃饭的时间都没有！我相信这是企业人力资源管理者的一种“普适性”的生存状态，尤其在IT行业，人力资源经理的忙碌更为明显，他们要应对公司外部快速的变化和企业内部快速运转，需要建立人力资源管理系统，流程，规范以及招募大量人才来支持公司在产品，市场与销售快速成长战略！现在的创业公司不再像10年前的创业公司，公司一诞生就立即成为了Countrywide(全国性)公司，跨区域的人才招募成为很多HRM面临的棘手问题。 企业人力资源经理为什么这么忙呢，是工作任务太多，还是个人时间分配不合理，缺乏必要的授权，自己团队工作缺乏数据，管理任凭感觉，没有找到专业性管理工具？根据本人自己过往的经验，以及对人力资源经理角色的理解，很多HRM在以下领域存在一些普遍性的问题： 是否确立了人力资源管理在公司当前阶段的“优先性任务与策略”； 是否为自己个人建立了“高效率的角色与任务处理模型”； 是否积极采用、推进先进的工具来帮助自己的业务团队“搭建工作平台”； 能否目标&结果导向，并且通过“业务活动数据”来优化日常管理； 是否掌握了足够的数据（报表）向管理层提出“解决问题”建设性建议，从而确立HR团队的行动方向与目标。 如何确立人力资源管理的“优先性任务与策略”？ 公司在不同发展阶段，人力资源管理的重点是不一样的。但终归来讲，所有人力资源管理活动是面向公司经营与发展战略的。人力资源管理是否“给力”，取决于人力资源管理经理（总监）是否能够洞悉公司的发展策略，是否对管理层对公司发展节奏计划的理解，是否能够抓大放小，是否能够优先性地部署人力资源管理业务与活动！ 中小型与创业型公司 ——人力资源部门最“给力”的业绩是“吸引与招聘了多少人才”！ 处于创业与中小型阶段的企业，人力资源管理活动更多是如何从外部市场获取合适的人才来支撑公司在产品，市场与销售，运营，客户服务等不同职能业务的发展需要。其次是建立公司人力资源管理的基本程序与流程（满足当前管理需要就OK！）,HR管理程序与流程太复杂反而会加大内部沟通成本，削弱创业阶段，中小型公司的灵活性！第三个方面，是建立公司激情，创新，乐观，团队性的企业文化。人力资源经理必须通过这些具体的文化活动来促进员工对公司的认同，对公司经营目标的理解，从而激发整个创业团队的保持“一致性的拼搏热情”！ 因此处于该阶段的企业人力资源经理，更多是考虑如何吸引、招募到合适质量与数量的人才。尤其是IT行业，公司的创新能力与效率取决于公司优秀人才的保有度！人力资源经理不能够将太多的时间放在行政性事务上，也不宜折腾太多的考勤政策，绩效考核政策，什么审批程序性的政策。而更应该将主要精力放在如何拓宽人才招募渠道，如何营销公司（吸引人才），如何优化和提升公司吸引人才的“竞争力”。例如，要招募一个搜索算法工程师，任何一家公司不得不面对谷歌，百度，腾讯，阿里巴巴，搜狐，新浪等等强大的雇主对手，因为人才始终是“卖方市场”（供给方短缺）。市场是残酷的，没有人谅解和同情你是创业型公司，这是资源的流动性与优化配置逻辑决定的！ 作为人力资源经理，在你无法达成招募目标的时候，你是将问题模糊地弹给公司管理层呢，还是提出“解决问题”的方案给管理层？解决问题的方案所需的基础数据，从何而来？ 大中型与成熟性公司 ——人力资源部门最“给力”的事情是“领导创建新的价值体系与雇主环境”！ 成熟性的公司体现在公司的整体运作不再依赖小众人员，而更多体现在产品，市场运作，服务以及公司价值观等层面系统竞争。例如微软，华为，腾讯等公司，不单纯他们拥有海量资金，巨大的市场占有率，以及优秀的人力资本保有量，还体现在他们已经建立起来了卓越的企业文化与价值观体系。 人力资源部门是公司企业文化，价值观系统，以及人力资本管理的重要与核心责任主体。在此阶段，人力资源经理（总监，副总裁）最重要的业务是厘清和建立公司清晰的价值观，贯彻公司的企业文化，发展人才资本。人力资源Head（老大）必须清楚地知道，人才资本不单纯是公司拥有多少优秀员工，员工技能如何，更关键的是，有多少优秀员工对公司价值观的拥戴和高度认同，身体力行的实践者与传播者。这个群体的DNA已经彻底，自觉地承载了公司使命与愿景实现的责任意识。 单纯依赖“政治性”的贯彻公司价值观是无效的，人力资源部门必须建立一套系统的程序，从员工发展、激励的角度出发。2011年全球高科技公司主动为员工加薪，例如谷歌，微软，以及中国腾讯等公司都拿出上亿美金来激励和回报员工，这是人才资本保留一种政策与策略。人力资源部门必须能够洞察外部环境的变化对公司产生的潜在威胁（人才流程可能性！） 优秀企业的资深员工，中高层管理者对公司价值观是高度认同的，即使他们有可能因为个体价值追求而选择离开公司，选择个人创业，他们仍然秉承过往已经通过时间证明的价值观与文化基因。例如，猎头是很难挖动华为技术，腾讯科技等公司优秀人才的，这不单纯是薪水与报酬问题，必须有一种更先进的价值观，雇主环境或者全球性的应用，技术，企业领导者的诞生。谷歌在5年前能够撼动很多微软的优秀工程师，是因为谷歌建立了新的价值观与前所未有的工作体验环境！当微软公司有很多优秀工程师流失到谷歌去的时候，第一个下岗的资深副总裁就是人力资源副总裁！（毛巾门事件）。 在这个阶段的企业，人才招聘，绩效管理，员工发展，激励等成为整个人才管理系统中同等重要的Domain(域)。人力资源Head必须有强大的领导力，并建立本职能业务领域的强大支撑与发展体系，建立清晰的价值观，健康的企业文化，以及营造新型的雇主工作环境是最重要的业务！ 高效率的“人力资源经理模型”？ 在职场，一个管理者是否高效，取决于对自己角色的认知。在过去的10多年中，笔者曾经为跨国公司，大中型国内企业，创业型公司寻访和招募几十个人力资源经理（总监），面试过人数在+1000人。人力资源经理是否高效，是否能够做出优秀的业绩，很大程度上在于对“自己角色”以及“被期望”是否清晰认知。 知识与技能是业务处理能力的基本构成要素，但是个人与团队业绩还取决于关键词“效率”。在“快公司”和动态商业环境下，人力资源经理的效率意识凸显重要。几乎60%的人力资源经理是“被动”的，经常在公司被驱动，被抱怨最多的，职业不稳定的，无法获得尊敬的。这种类型的HRM更多是救火员，加班最多的 业务目标定义 人力资源经理（Head）需要花时间理解公司运营管理需要，制定支持公司整体运营的职能与团队业务目标，并将本团队目标清晰地部署给下属的团队成员，确保他们同样理解公司对HR业务的期望与需求。 业务目标不单纯是个人的，必须是整个HR团队，每个团队成员必须理解自己的任务，目标以及结果，时间资源，结果的质量标准等。每个团队成员必须在认同业务目标的同时做出必要的承诺。他们知道执行及处理业务的途径，方法，技能！
具体人力资源经理的业务重点是什么，在上一个主题内容已经讲过。
团队成员发展 管理者是通过管理及领导一个团队来实现整个团队目标的角色（Leader Role），HRM需要掌握任何一个管理者都需要具备的基本管理技能，例如计划，组织，沟通，项目管理，员工发展与激励等管理技能（Managerial Skills）。具体体现在任务的部署，计划与授权，以及人员招聘，发展，任用。 所谓管理者，更通俗地讲，是让团队成员站在你肩膀上做事情。至少一个HRM必须将30%以上时间用来发展下属团队成员的个人业务技能，只有下属具备良好的业务处理能力，HRM才可以授权和委托更多任务给他们。因此，作为HRM的你，是在忙着发展下属吗，还是自己帮助他们处理日常业务？ 团队成员的发展还包含最重要的意义是，你需要与他们分享最佳的工作效率实践，帮助他们掌握处理业务的工具，开放心态引进重要的业务处理工具与平台。宁可帮助处理业务，抱怨下属，还不如帮助下属引进处理业务的工具，帮助他们搭建工作与业务管理平台。在你被公司业务部门“紧逼”时，在你抱怨下属招聘没有效率时，你是否有想到帮助他们引进一套成熟的招聘流程管理平台？ 跨越职能与层级的沟通 与公司管理者沟通以及跨越职能的沟通协调，推动落实与贯彻公司HR管理的流程，项目是HRM必须承担的业务，在这个层面上的业务你没有办法授权与委托下属来完成。你必须掌握大量的具体数据（来自你下属团队成员具体业务活动），来影响业务部门负责人以及公司管理层做出相应的决策！ 例如，作为人力资源部门要求业务部门负责人在员工招募，员工发展上履行责任！（通过招聘数量，质量，渠道，以及离失率等数据）。通过应聘者拒绝Offer的数量（统计数据），来影响业务部门负责人提升个人影响力，以及对本部门的责任，使命，目标的阐述！ 人力资源职能在传统的、官僚文化公司内“可大可小”；在不重视人才与人力资源管理的公司“可有可无”！导致这种局面，并不完全是公司管理层的错误，人力资源经理本身也有很大的缺陷，因为HRM本身不能够通过数据，解决问题的方案来影响管理层，现代企业大部分属于私人公司（民营），企业家与管理层并不像中国改革早期的企业一般所有权模糊。因为当前大多数中小型企业治理结构清晰，产权清晰，企业家们都意识到人力资源与人才重要，关键是你能够做到那个程度! 例如，不是老板不愿意加薪，而是作为HRM的你没有具体数据告诉他们，市场水平以及有多少比例求
职者因为薪水拒绝了你们的Offers；不是老板觉得猎头招聘费用太高，而是你没有清晰向他们陈述，在过往1～2年内，各种招聘渠道效果，效率，因为你缺乏这些基础数据！ 利用业务数据，建设性地“发现并解决问题”！ 很多人力资源经理喜欢抱怨公司管理层“坚持己见”，听不进去HRM们的意见。事实上，我们在影响公司管理层与老板的时候，我们陈述业务是依赖“感觉”，还是“数据”，这是问题的本质！绝大多数老板都期望管理人员能够通过具体的业务数据来分析和解决公司面临的问题与挑战。 业务活动数据的收集与分析 人力资源业务活动是容易产生大量业务数据的，不管是招聘，员工培训，薪酬，员工离失，员工业绩等各个方面都会产生大量的与HR相关的数据。HRM必须对数据敏感，并知道这些数据源，以及数据收集渠道。 左图（1）是国内一家非常知名互联网公司在2010年招聘渠道分析数据。该公司在2010年社会招聘了400多名新员工。非常清晰的数据呈现了每个渠道的贡献。 通过这个数据，人力资源经理或者招聘经理很容易告诉公司管理层，在2011年可以通过扩大“内部推荐”激励政策，进一步扩大内部推荐渠道，从而降低“猎头渠道”，实现招聘费用下降。 右图（1）是该公司在2010年面试通过录用但是候选人没有接受公司Offer的原因分析，在2010年78人拒绝了公司Offers，大约占公司聘用人数19.8%。最最主要工作原因是“工作地点”。 实际上，在互联网行业人才主要分布在北京，上海，深圳，杭州等几个主要城市。而当前就业者趋向选择城市首先城市是北京，上海等几个主要中心城市。 这个数据可以帮助公司管理层做决策，未来是否在异地设立研发中心，更好地吸引人才，如果没有这样数据，以为抱怨求职者功力，抱怨求职者的生活观念和态度，都不是解决问题有效途径。 人力资源业务活动的数据需要专业性工具 单纯依赖人工统计分析数据，显然很难实现数据有效性和实时性。HRM需要开明地接受外部专业性工具，来管理自己的与业务。依赖自己IT部门帮助开发一些HR部门专业性应用系统显然不太可行。
本帖最后由 TOHEY 于 2011-4-29 11:23 编辑
本帖最后由 TOHEY 于 2011-4-29 11:25 编辑
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发表于 2011-4-27 13:56:49
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