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在企业管理体系中，层级相对较低的管理者为层级更高的管理者提供管理服务时，难免会得到更严苛甚至于过分的要求。这已然成为企业管理中的潜规则。曾有一家企业，人事部的最高管理者是主管，而公司的经理级干部就有不少，偏偏老板要求人事部做好经理级干部的培训，可培训工作无论怎么做，经理们总是刁难不停，抱怨不断，骂声不止，让人事主管烦恼不已。 那么，遇到类似层级较低的管理者如何做好更高层管理者的管理服务工作呢？我就以上面的案例来谈谈几个方法： 方法一、“扯虎皮做大旗”，争取高层支持。 寻求高层的支持，是这种情况下最需要的。没有高层的支持，工作很难以推进。 但是，怎样才算是高层支持？上面案例中，“老板要求人事部做好经理级干部的培训”，这并不能算做高层的支持，只能作为获得高层支持的一个基础。 真正意义上的高层支持，通常有这么几个要点：第一，支持工作的高层必须有一定的时间，能保持对工作的持续关注。因此，老板、总经理的口头支持通常是不足够的，他们也绝少有精力关注具体工作；比较合理的高层对象是副总经理、副总裁或总监等；第二，想办法说服高层到工作项目中挂个名，以提升工作支持度。如，挂干部培训工作委员会主席、内部讲师团总指导等虚职，“狐假虎威”少不得；第三，工作进展应定期向高层汇报，只有这样，才能得到高层的认同和具体指导。有了具体的指导，可想而知，经理级干部们即使要有意刁难都不容易了。 方法二、争取高层给予的特别授权。 当你为高于你的管理干部提供服务的时候，常常会受到不配合甚至恶意抵制或评价，让你的工作挫折不断。如果提前得到一些授权，有助于降低经理们对培训工作的主观消极影响，以促进工作最终结果的有效完成。 上面的案例中，如果人事主管事先获得类似的老板授权，会更有助于工作开展，如：1、授权人事主管为干部培训工作委员会秘书长，统一组织经理级干部培训，所有部门应无条件配合（最好以公告的形式）；2、授权所有经审批的培训工作均依照公司正常工作进行考勤与管理；3、授权人事主管审核各部门的培训预案及预算；4、授权人事主管在培训管理绩效上对部门进行考核等等。 有了授权，工作的开展将变得更如鱼得水。 方法三、争取部分干部的认同和支持。 人事主管要在经理级干部中开展培训工作，争取一部分经理级干部的真心支持和认同是非常必要的。否则，没有人认同你，你说工作做好了显然没人会相信。 如何争取一部分经理级干部的支持呢？在经理们中间找到比较理性或比较认同你的，在培训管理当中有意为他（她）多提供一些便利，有意的向他（她）多请教，多听听他的意见。被请教被尊重是获得他人认同的好办法。支持你的人是需要你精心培育的，真正支持你的人，不仅仅在你工作成效显著时认可和支持你，更在于你工作成效不彰时鼓励和支持你。 这样，你的工作才有可能顺水顺风，当然，客观上，你必须真正意义上把工作做到最好，做到极致。 方法四、通过高层赋予经理们培训管理的义务。 换一种说法，就是通过高层，对经理级干部提出要求。比如，要求所有经理级干部培训出勤率不得低于80%；要求部门培训平均课时不低于每年度10课时等等。通过这种形式，让经理级干部必须配合培训工作的开展，客观上重视培训工作。
; x5 x( e3 u/ {% Z& W! ]以上种种，为人事主管做好经理级干部的培训提供方法借鉴，同时也为级别偏低的管理者在管理服务更高级别的管理者时提供可以类推的管理借鉴，不论是培训还是其他管理工作，都会有所助益。尤其是在一部分台资、日资等企业，层级界限清晰，“官大一级压死人”的管理体系下，要做好这样的管理服务，更需要精细的管理筹划，巧妙的借助各种资源与方法。 本文由徐振宇老师原创，转载请保留 本帖最后由 那米走车草 于 2011-5-28 17:43 编辑 : J) s9 i' {* E; I' l
$ d. i; {. X) ]( J' z6 T/ Z. y2 ~ 本帖最后由 yinger_72 于 2011-6-1 21:55 编辑 7 D% ]+ C5 e/ ^: g& z0 I
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发表于 2011-5-27 01:17:28
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