本文版权属 金蠡所有
转载请注明: 中人网论坛- 金蠡-( 链接地址:http://community.chinahrd.net/forum.php?mod=viewthread&tid=358684)
管理上有一种“矩阵式管理”方式。用这种方式来解释，如果我们把职责看成是从上到下的纵线条，那过程就是横线条；一个人、一个部门的职责中包含着多个过程，一个过程也可以包含多个职责。两者相交，形成一个管理矩阵，或者叫管理网络。 单纯从“矩阵”的角度来考察，按照职责功能进行管理（以下简称职责管理）与以过程为对象进行管理（以下简称过程管理）是对等的，看不出谁更好些。但深入到职责和过程的内部去分析，就会看到一些不一样的特点。 任何一项职责，在执行中都是一个过程，两者确实没有什么区别；然而放大过程再看，一项职责只是一个更大过程的“片段”，按“职责管理”关注的只是自己的职责是否完成，至于整个过程的目标是否达到，则不是其考虑的。 我曾经碰到过一位公司负责人，在他任职期间，开发了十多种新产品，有些还是相当不错的，但几乎没有一个真正在市场上形成销售。由于当时还处于计划经济的末期，他关心的只是新产品有没有开发出来；至于新品销售，他基本不予重视，上级也不对他进行考核。仅从他的职责看，绩效是很高的。我们不妨设想一下，如果评选先进工作者，他应该可以当选，因为新品开发的技术难度可想而知，十多项新产品要耗费他多少精力，要动多少脑筋，也许还有多少个不眠之夜。可企业的绩效呢？几乎没有任何提高，还消耗了大量人力物力。这不是一个悖论吗？ 回过头来，如果公司按过程进行管理，从调研、立项、可行性分析、试制、评估、投产一直延续到市场销售，那么整个过程的目标就不是产品是不是能够开发出来，而应该是能不能销售出去，消费者是否接受、是否满意；开发出来的新产品不受消费者欢迎，或者可能受消费者欢迎，却没有相应的营销推广，没有在消费者中形成认识，这种新产品是没有价值的。 在《行为与过程的区别》（点击查看）中我们讨论过，过程是行为和目标的结合。上述案例反映了这样一个事实，在一个过程中，某项“职责”只相当于过程中的一个“行为”，尽管这个“行为”也有自己的目标，但与过程目标可能是不相同的。 我还曾碰到过这样一件事。产品销售后，发现了一些瑕疵，公司开会分析原因，各部门都认为不是自己的职责（都有道理），但问题明摆在那里，怎么办？其实，这还是过程的问题，过程本身存在漏洞，单纯追究部门职责不会有任何效果，因为每个部门都按职责规定执行，没有过错。解决这个问题的正确办法，应该先分析过程，找出问题点，然后制订相应的对策，再改变相关部门的职责内容。 （我想，这也许是“绩效考核”带来的后遗症之一。绩效考核往往针对部门或个人职责，因此碰到问题大家首先想到要撇清责任，而不会主动考虑“过程”有什么问题） 从上面两个案例的分析中，我们可以看到“过程管理”相对于“职责管理”具有明显的优势。实际管理中，应先通过过程分析明确工作内容和标准，然后进行职责分配，按职责执行，职责绩效与过程绩效要一并管理，以过程绩效目标为最终目标。 过程管理不仅用于大的过程，也可以应用到一个人履行职责的过程。过程分析可以理清工作步骤和职责目标，明确输入输出，从而清晰地识别本职责与它职责或者它过程的相互关系，避免绩效目标与职责不匹配的问题。 专家观点： 组织的结构常以功能单元的等级层次表示。组织通常垂直管理，预期输出的职责在功能单元中被分配。所有单元并不总能看到最终的顾客或其他相关方。于是，在相互接口界面上出现的问题，由于让位于单元的短期目标而得不到重视。由于组织采取的措施通常基于各个功能，而不是组织的整体利益，所以通常给相关利益方较少或没有带来改进。
2 d, T' @- u' D: J) o* x' A 过程方法导入扁平化管理，通过跨越不同功能单元（部门）之间的界限，将注意力统一地集中到组织的主要目标，也改进了过程接口的管理。（见下图） ——《ISO/TC-176SC-2N-544R2管理体系的过程方法概念和应用的指南》 ![]()
, G7 }" E: V4 y5 E5 _; S2 o; G& p% ^$ \1 y
本帖最后由 金蠡 于 2011-6-5 11:34 编辑 0 J: }4 h/ d6 x& _; g! ], J8 t
$ Q6 {! V8 I: m Y0 C& K
| 
窥视卡
雷达卡
发表于 2011-6-5 11:31:00
转播
淘帖
分享
收藏
支持
反对
@朋友
提升卡
置顶卡
沉默卡
喧嚣卡
变色卡
千斤顶
显身卡