企业内训体系建设的初步方案

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德隆

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贡士

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电梯直达

楼主

发表于 2005-3-25 13:49:00 |只看该作者 |倒序浏览

很多企业开始真正的引入企业内训机制，建立培训工作小组或者企业培训学校。培训在企业管理、人员储备、解决实际问题上发挥着不可低估的作用。但要将一个陌生的企业内训机制引入到企业的各个环节，发挥培训的作用需要公司上下同欲的共同努力。以下是我对建立和启动培训机制的初步方案。培训小组　　培训小组是企业进行内训的常设机构，是培训工作的计划、组织、执行与评估的工作小组。小组包括公司培训管理员、部门培训兼职管理员、授权培训讲师、公司领导等。设置这一机构就是为了很好的开展培训工作，发挥全体人员的智慧，调动大家的积极性，使培训深入到每个部门，每个岗位，得到全体人员的重视。培训绝对不是某一个人的工作，接受培训、提供培训是每个管理人员的工作职责。　　公司培训管理员：依据公司规模确定人数，可以暂定一名。培训管理员是培训工作小组唯一的专职常设人员，他有以下工作职责： 1.拟订公司全年培训计划和月度培训计划。 2.组织执行各种公司层面的培训活动。 3.组织并拟订公司讲授讲师授权计划和方案。 4.建立培训管理制度，制定培训积分表。 5.收集、开发并建立公司培训教案库，定期进行修改和整理。　　6.每半年进行一次培训需求调查和培训效果评估。　　7.召集培训小组成员进行授课技巧培训、教案整理工作。　　8.帮助并监督部门培训工作的执行情况，每季度对部门培训工作进行总结评估。　　9.配合公司领导以及实际需求执行其他培训工作。　　10.联络外部培训机构、引入外部培训讲师以及执行外派培训。　　11.其他领导安排的相关工作。　　部门培训兼职管理员：每个部门由部门负责人指定一名员工担任。具体工作职责如下。　　1.拟订部门月度培训计划。　　2.组织执行部门培训工作。　　3.收集、开发部门相关培训教材。　　4.每季度进行部门培训需求调查与培训效果评估。　　5.贯彻执行培训小组管理员下达的其他工作。讲师授权　　讲师是公司进行有效培训的必要条件。外部的讲师只能为我们带来新的思维，但需要我们的融合，必定外部讲师不是特别熟悉公司自身的情况。内部讲师是最了解公司的情况的，内部讲师可以将自己的工作心得很好的与实际问题结合起来，这也是内部人员总结工作、提升的自己的一次机会。任何一个企业里面都有很多优秀的人员，我们需要把他们开发出来，发挥他更大的潜能。当然，获得授权的讲师既是一种荣誉也是一种责任。　　1.选择人员。优秀的员工，每个部门经理和主管都是我们培训小组的选择对象。因为他们除了有丰富的工作经验以外，培训应该是他们展开工作的手段，更是一种必须的工作职责。　　2.分配课题。一个企业有很多的工种，有的相对专业但彼此有是相同的，所以课程除了部门以外完全可以让全体人员分享。比如市调就可以让采购或者销售主管去编写课程，而销售技巧就可以由销售顾问去完成，有的员工在客户服务上比较优秀就让他来给大家分享客户服务的经验，而中高层管理人员就可以编写管理艺术、授权艺术、团队建设方面的课程。这样强行的将课程分配下去，让即将准备授权的讲师准备教材，通过试讲即可。　　3.授权讲师管理。部门负责人以上人员以及专、兼职培训管理员必须获得一门课程的授权，课题可以由自己决定也可以由培训小组指定。所有授权讲师全面的授课时间不低于10小时。当然也包括总经理、副总经理等高层管理人员，他们也必须完成全年10小时的授课时间。　　4.课程授权奖励。授权只是某项课程的授权，通过授权的讲师公司应该给予奖励，而按规定必须获得授权但没有得到授权的人员应该给予惩罚。同时鼓励大家多获得授权，欢迎大家随时准备课程去获取授权。　　5.每位授权讲师在获得授权的第二年必须重新编写新课题获得更多的授权。培训积分制　　培训积分制度是保障培训工作能够顺利进行的制度，培训积分的建立要求全员必须积极参与培训活动，获得积分，为自己的成长、提升提供有力的佐证。　　1.规定课程的得分系数。将要举行的课程依据重要程度规定相应的得分系数，每个全过程参加的人员都可以获得积分。　　2.规定得分要求。即正式员工全年必须获得**的积分，达不到要求的扣除部分年底奖金等。要提升职务，必须在前12个月获得**的积分，否则不能提升。　　3.规定听课时间。每年每人必须听**时间的课，否则培训管理人员工作不合格。

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德隆

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贡士

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沙发

发表于 2005-3-25 13:49:00 |只看该作者 |楼主

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培训与考核　　接受培训和提供培训是我们提高工作能力的重要手段，但同时也是每个人员的工作职责，所以培训工作必须与考核挂钩。　　1.专、兼职培训管理人员的考核。A.培训日常工作执行情况；B.培训执行时间；C.讲师授权情况；D.培训积分；E.培训计划与总结；F.培训效果评估与需求调查；G.对部门培训的帮助与监控；H.培训课程的开发；I.培训课程资料的收集与整理等。　　2.考核的方面。部门主管以上人员：A.获得几门授课；B.上课时间；C.听课时间；D.培训重视程度E.培训积分等。普通员工：A.培训出勤率；B.听课时间；C.培训积分等。　　3.部门经理考核。A.部门内部获得授权的讲师数和课程数；B.上课时间；C.培训工作的执行与重视程度；D.培训积分等。培训的延伸为了达到培训的综合效果，拓宽培训的方式，公司可以采取多种多样的培训课程。如双向交流、开放行动、外派培训、外聘培训、岗位轮换等。　　双向交流：为了更多的了解其他部门其他公司的运作情况，提升团队的凝聚力，可以将部分员工阶段性的安排到其他相关部门以及其他兄弟公司进行双向交流，学习和熟悉其他部门的操作，使之提高自己的能力，增强团队凝聚力，提升部门工作的协作程度。交流人员交流完毕以后必须进行双向交流报告，与大家分享自己的工作体会等。　　开放行动：不定期的组织部分人员进行同行学习与考察工作。例如有计划的安排人员考察成都部分楼盘等，结束以后进行开放行动讨论会。　　外派培训：外部机构经常会举行很多相关的培训课程，企业可以依据自己的需要参加，参加者结束后进行总结举行外派培训报告会。　　外聘培训：适当的引入企业外部讲师进行培训，引入外部大脑，开拓企业人员的思维，使企业的工作跟进社会的先进管理模式。　　岗位轮换：为了协同作战的需要，将拟转岗的人员进行岗位轮换。如将采购部的转入工程部工作，使之更多的了解工程部的工作，将采购与工程工作很好的结合起来。这将增强不同部门之间的同理心，提高协作精神。　　凡此种种，培训的方式和方法可以进行更多的延伸。培训注意点　　培训已经成为一个企业管理、发展的需求，所以人们开始重视培训，但重视培训不一定就能够做好培训，培训有自己的运行特点。培训不是不能，但没有培训万万不能。这的看你的培训究竟有没有效。　　依据培训的特性，我们要引入培训就必须知道以下几点：　　1.培训是企业的推助剂。他需要企业最高领导的支持与重视。培训不能直接产生效益，所以往往被很多人所忽视，但是企业最高领导必须重视，要让全体人员知道领导人对培训的态度，否则培训永远只能在大家工作的边缘。　　2.培训并非万能。培训不是万能的，有很多问题光依靠培训是没办法完成的。比如企业资金问题、企业架构问题、行业问题、领导者风格问题等等，这是企业内训所没办法完成的事情，他只能依据企业的外部培训机构以及企业自身的改革来完成。但是，培训又可以为企业各个方面服务，比如销售、采购、人力资源开发、团队建设、职业化、人员素质等等，记住，这里的培训是帮助作用而不是决定作用。　　3.培训的综合性。企业要培训肯定是一个综合的工作，企业需要方方面面的提高，团队的、技能的、素质的、职业化的等等，所以培训工作就应该围绕这些方面进行，既不能单一的依靠某个思想的灌入就会成功，当然也不能进行大而全而空的没有实际效用的培训。比如市调专题，我们去向大家引入这种工作思维，引入这种工作方法是必须的，然后再去跟进、去监控。如果太把市调细化那将失去培训的意义，使大家陷入市调的模式中而忽略那其他的工作，何况很多市调的虚的东西对大家没有任何帮助。　　4.培训的互动性。培训绝对不是培训小组的事情，是全公司每个人的事情。大家都必须深刻认识培训于自己、于工作的重要性。部门经理、主管等应该积极的获取讲师授权。讲师在不停的讲，但听的人只当耳边风，那培训永远就停留在课堂里。　　5.培训效果的隐藏性。很多领导就希望培训能够给大家带来立竿见影的效果，希望员工听课以后就可以迅速的运用到工作中，迅速解决问题。这只是理想中的培训。培训是一种潜移默化的东西，需要反复的、常年积月得给大家灌输，需要大家反复的去执行，他可能无法立刻见效，但他可能几十年有效。正如杰克韦尔奇说：培训的成本是有限的，但效益是无限的。培训就是引水，但究竟能够压出多少水，得看直接操作人自己。　　以上是我对公司建立并启动培训工作得一些思路，能否适合于自身的特点我们还需要进一步探讨。但培训自身的特性不会变，培训的重要性不会变，而培训的作用会因为我们执行的情况改变。我们唯一的宗旨是使培训真正的对企业发展与管理有实际的作用。只要坚持这个宗旨我们就会做正确的事。另外，公司内部培训机制有以下重点：一是后备经理人和技术力量的培养　，二是新进员工、企业文化及岗位技能的培训，三是内部讲师队伍的培育，四是员工职业生涯规划体系的建立。其重点在于培训需求的确定并建立与之相对应的课程体系，我个人觉得体系本身的建立并不一件很难的事情，但内部讲师的培育则是一个长期的工作，这一项工作的成功与否直接影响整个培训的效果。培训体系不是孤立的一块，做HR碰到的问题大部分都是系统性问题，培训体系也需要随着HR基础管理工作的完善而不断完善，比如现在提出一切都要根据胜任素质来开展人力资源管理工作，也包括培训管理。通过工作分析确定培训的原生需求，根据企业发展需要确定培训的发展需求，通过任职管理体系来确定培训课程体系，这是培训体系建设中的难点，不是简单的引入几门MBA课程可以解决的。另外一个就是学习型组织的塑造，并不是每名员工都愿意花一定的时间来学习提高的，但培训其实是企业对员工的要求而不是员工本人的需求，只有让员工感受到不培训对工作的压力，员工才会把企业的要求转化为员工本人的需求，这除了通过行政手段来硬性要求外，学习氛围的营造，观念的转变也很重要。通过一些行政手段可以使员工更加重视培训，比如我们公司就会要求参加每月一次集中培训中高层干部写培训心得，并对培训心得进行评分和排序，分为A、B、C、D、E五类，A、B类的奖励，D、E类的乐捐100元和200元作为经济处罚，实施的效果很明显。观念的转变则是通过与各部门、单位负责人的经常性沟通来实现，比如问他们在工作中有什么困难，通过什么培训可以解决这些问题，让他们知道：HR CAN HELP THEM ，培训 CAN HELP THEM

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