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培训共同探讨

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书生

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电梯直达

楼主

发表于 2003-11-9 16:10:00 |只看该作者 |倒序浏览

我所在的公司是一家制造企业，企业治理规范，发展速度快，人员流动率高（离职和企业内调动）。正值岁末年初，一轮新的年度培训计划又要诞生！而我从大学校园来这儿后，刚刚接手此事。培训工作好做！有人这么说！他说做坏了，人家不会怪你（就当是浪费了几堂课的时间，可是公司的一笔钱已经烧去）；你要是做好了，大家感谢你，领导赏识你。毋庸多言，有识之士自有定夺！培训不好做。是很多人的心声！怎么做呢？相信能来这儿都是我的前辈。我们看到，很多企业的人力资源工作者素质不高，并一直从事“人事”工作，每年的工作不是长了经验而是重复劳动，企业的人力资源特别是培训还处于开荒阶段。就连一些知名企业的培训也...... 培训，最主要的目的是通过改造受训者的综合能力来增加企业的竞争力。我厂成立5年来，成为公司的旗舰生产基地，已进入企业生命周期的成熟期，这个成熟期可能很长，并可能在以后出现新一轮的成长。而我们的管理队伍、技术队伍目前的能力明显跟不上公司和企业在未来的目标，他们的培训需求日趋紧迫！前人毕竟累积了一些经验。每年，我们都会总结过去一年的培训，并开展培训调查，分析，并响应公司每年的主题和厂长的要求制定全年的培训计划。我面前摆着很厚的几本文件夹，都是过去的资料。乍听不错，实际上，里面存在不少问题： 1、培训效果不能衡量。我们进行的培训对我们的生产、企业的目标到底有什么作用？？怎么去衡量？？我们要实的，不要来虚的！！往往上完课，拍拍屁股走人，到底学完，吸收没？运用没？出效果没？最后能不能在现场、现金、现实中体现？？ 2、存在浪费。每年出计划。可能造成1个人听了几次同样的课！这样的情况是不容许的！浪费了受训者的时间浪费，对讲师负担的增加，是现金的流失，是工作的不负责！ 3、课程设置的科学性待考。培训的内容分为3个层次：补、推进、超前。每年的需求调查，设置了很多备选课程，调查人员也和受训对象进行沟通，探讨学习方案。这儿有个误区，调查出来的结果并非就是他们真正需要的！被调查人员未必了解。需要培训管理者诱导、分析等手段获得。 4、企业流动性大带来的问题。一件事情如果各个因素比较稳定，想要解决并不难，但是在这儿，无论是厂长，人力资源主管，培训管理和执行人员，讲师和受训对象都在不断的变化中，在这儿，不到2年，你就可能去一个更新或者更高的岗位，先前的制度，不一定在后来人手里被执行或很好的执行。 5、受训者问题。我们把受训者分为5类：其一，主任级或类主任级；二、拉长（线长）级，即生产线基层管理人员；三、技术员；四、后备基层干部和后备技术人员；五、其他。在这儿，出现的最大的问题是，大家都没有时间，生产任务导向严重，一切以生产为主，除了主任级的培训由厂长亲自抓外，其他培训受生产影响极其厉害，经常出现为了生产不参加培训的情况，并且在这儿这种做法受到普遍认可！生产导向甚至渐渐影响企业文化！！ 6、厂长问题（如果被他看见，我就算完了）。个人认为，我们的厂长有很强的能力，但是可能由于任期或专业兴趣原因，除了对核心人员的培训外，对其他培训的支持力度不足。没有厂长的支持，什么事情都办不成的。我和我的上司，目前正对全厂的培训机制进行改革。我们也查阅了大量资料，并对多种方案进行分析。希望大家能助小弟一臂，倾囊相授！3X