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一个企业是否充满生机，正常高效地经营，评价是很重要的人事管理手段。松下电器（中国）公司董事长张仲文认为，评价的核心是过程管理，不仅是考察指标完成了多少，销售额达到多少。年初下指标，年末核算的做法，日资企业一般不采用。1 f, o. [+ S z1 r; P. a9 X% l
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评价对象主要是决策层、管理层和执行层，对管理层的评价是其中重要一环。不少日资企业对管理层是从以下五个方面进行考核和评价的：统率力在日资企业，评价管理人员是否具有统率力，主要看他会不会作计划，该部门所有的管理是否建立在事前管理上。据说世界上在办公室使用铅笔和橡皮最多的是日资企业，管理人员要不断地修改。我曾经在日本问一个松下公司的管理人员什么是管理，他想了很久说：“就是作计划。”
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2 i( x; G6 r: K& j7 s预见力
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再好的计划执行中也会遇到各种各样的问题，一个好的管理人员就必须有问题意识。如果问一个部门经理这项工作还有没有什么问题，他回答说：“放心吧，什么问题都没有了。”那就真的让人不放心了。
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松下（中国）公司的前任经理曾长期在松下幸之助手下工作，在管理风格上深得松下真传，他经常说：“着火”了知道找盆水，什么人都可以做到，而管理者的责任在于不“着火”。4 m- B1 u/ O* r6 I+ ^ z6 d( g
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) w/ q+ m% b+ S7 z. S' o+ ~- V协调配合力
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各部门之间是平级的，平级能不能主动配合，是考核中层管理人员是否具有管理水平的重要标准。两个平级的管理人员遇到问题总让上级裁决，就是没有协调配合力的表现。4 c# r" p2 u' l- e: b d' n; H
2 _0 O9 R( S0 n4 H: X5 f 我们公司曾经有一个管理人员工作很努力，但这人有一个特点是拿到有价值的资料就锁到抽屉里，有时宁可回家加班也不愿在办公室与大家共享资料。当然这个人被辞退了。现代社会竞争激烈，没有群体的作用，什么事都做不好。现在企业面临不断变化的市场，人与人、部门与部门之间是交叉的、动态的，中间出现缝隙，一定有不到位的，需要大家主动补位配合，就像打排球。
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培育部下的能力
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( x' m8 f8 E( K$ ~# \ 松下公司有一个规定，权力必须下放，但责任不能下放，比如一个科有５１个人，每个人都能代表这个科出动谈业务，但出了问题责任是科长一个人的。别人看一个部门也是看群体能力，科长有责任使每个人不断提高。
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全局观和创新力& s& w: x4 P+ J8 P9 C
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这一点是要求所有的中层管理人员能站在公司总经理的角度看问题，不墨守成规
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发表于 2003-11-21 09:23:00
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