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作为新一代员工的代表，“80后”正逐渐成为企业的中坚力量。然而居高不下的离职率反映了以往管理方式和激励措施对这一代员工的效果有限，传统的经济契约在管理新生代员工中遭遇瓶颈。如何科学、有效地管理新生代员工成为每一个组织面临的重大问题。
实际上，组织与员工之间的的交换行为不仅仅是金钱与劳动的交换，还存在着心理层面的交换。正如无法用金钱来衡量员工作出的全部贡献一样，组织也不能将报酬简单地等同于金钱。心理契约正是组织成员与组织间交换信任关系和相互责任的一种心理期望，这种期望隐含着一种隐性及非正式的理解和默契关系。
纵观企业不同年龄层次的员工，我们不难发现，新生代员工与以往员工有显著的不同。这种不同来自于他们独特的个性、价值观，体现在其行为、言语上。归根到底，他们与组织缔结的心理契约差异甚远。对于上世纪60、70年代出生的员工而言，国内计划经济体制为主，工作统筹分配、终身制，他们对心理契约的关注点在于忠诚、安稳，重视工作的稳定性、结构化，关注工作的保障、福利、报酬，服从权威；而对于 “80后”新生代员工而言，国内市场经济大行其道，自主择业成为主流，他们对心理契约的关注点在于交换、公平，认同工作的灵活性，关注工作的个人发展、职业前景，喜好变革创新等等。
正是因为新生代员工的心理需求和行为方式都具有与以往不同的特点，因此，企业一方面要满足其经济需求，达成经济契约，另一方面还需要满足其职业发展、个人兴趣等心理需要，维护心理契约。
在对新生代员工心理契约的维护当中，首先是公平性。传统的中国企业以年功工资制和结构工资制为主，因此往往形成了论资排辈的不成文的规矩。然而新生代员工并不认可这种观念，当他们完成工作的数量质量比老员工高，待遇却稍逊一筹时，他们就会产生不公平感。长此以往，心理契约就会遭到破坏。因此，对于新生代员工一定要注意待遇的公平性，一方面是在劳动力市场上的公平，提供市场平均水平以上的工资待遇；另一方面是公司内部的公平，即通过绩效考核等制度将工资与绩效挂钩。
其次是职业发展。传统的中国企业通常是终身雇用制，然而随着市场经济的发展，新生代员工与企业不再是终生制的雇用关系，这使得他们比以往的员工更加关心自己的职业生涯发展，更加热衷于自身能力的进一步学习与提高。如果企业不能够提供发展通道或者职业发展预期，则他们的离职倾向大大增强。因此，企业在管理新生代员工时，一方面，应通过不断的发展给员工提供更好的发展平台和发展通道；另一方面，企业还需注重通过辅导、培训、晋升等方式对员工的职业生涯进行规划和引导。
此外，在管理新生代员工时还需要注意柔性的管理风格。行政命令式的文化是上个世纪计划经济的产物，这种刚性的领导风格在管理新生代员工时显示出了巨大的弊端，用权力压制常常会导致阳奉阴违，适得其反。新生代员工自我意识相对较强，他们会把工作是否有乐趣，与领导合作是否愉快，人际关系是否和谐等等作为选择工作的重要指标。柔性化的管理方式显然更容易让他们接受，关怀、信任、尊重、授权、民主管理等等以人为本的管理理念更能激发他们的内在动力。
腾讯公司有近一半员工都是“80后”。在管理中，腾讯十分重视与员工的沟通，以漫画的形式传递企业文化更容易让员工接受；运用电子信息工具等手段保证基层员工与高层管理者之间沟通渠道的顺畅；为了帮助基层员工成长建立了一系列内部培养的机制……这些措施都在不断地加强企业与员工之间的心理契约，大大提升了员工的满意度，取得了很好的效果。
社会不断发展， “80后”新生代员工也必将逐步成为企业乃至社会的中流砥柱。由于历史的原因，他们被烙上了独特的印记，作为管理者，我们不能够忽视这种特异性，了解他们、管好他们是企业发展的关键所在，而维护好他们的心理契约则是打开这道门的金钥匙。 |
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发表于 2010-10-6 19:43:22
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