[其他] 打造企业的“学习”能力

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发表于 2011-7-24 12:11:35 |只看该作者 |倒序浏览

打造企业的“学习”能力

作者:王建来源：北京820营销军校《820思想》

曾经有人问张瑞敏先生，“你觉得企业最重要的竞争力是什么？”张瑞敏非常郑重的回答：“是学习能力”。听到这个答案之后，问话的人满脸崇敬，但可以肯定他并不明白“学习能力”到底是一个什么东西，既然是大师说的，不管怎样先记下了，以后再慢慢理解。

要说大师就是大师，张瑞敏先生的一句话就扣中了企业的命脉，难怪海尔可以做的那样大。笔者也认为学习能力是企业最重要的竞争力，但是张瑞敏先生并没有详细的讲解什么是企业的学习能力；如何建设企业的学习能力；如果没有学习能力是什么样；有了学习能力又是什么样？概括来说就是：能不能将组织学习能力的建设规律说一说，以便更多的企业能够在实践中应用？这些问题，张瑞敏先生都没有细致的说明，既然大师没有说，那么就让笔者为大家详细解读。

企业的组织学习能力主要由三个非常重要的环节构成。第一是提炼，第二是传承，第三是创新。下面我们就分别加以说明。

提炼

学习能力的基础是提炼能力。就是能够将组织中个别好的经验、好的方法归纳总结起来，并在此基础上找到规律，以便指导未来的组织工作，这个动作就是“提炼”。但是多数企业还根本没有形成系统的提炼能力。这在销售管理中体现的更为明显。销售队伍中不是没有好的方法，好的手段，但是这些东西都零散的分布在几个精英的脑袋里，或者是在领导的脑袋里面。作为精英来说，是否愿意将这些经验提炼出来本身就是个问题；作为领导来说是否有时间，是否真正认识到提炼的重要性也是个问题。这些好的经验、好的方法就这样沉没在芸芸众生之中。

一个好的经验能否及时的被企业捕获，并迅速的转变成组织能力，是决定销售持久胜利的关键。比如，曾经有一家做设备的企业，他们在820军校的指导下，建立了经验提炼系统。他们有一个销售人员发现：客户很喜欢按设备的操控按钮，但是由于客户不熟悉机器，所以有时候经常出现操作问题，影响客户的情绪。后来他就专门将操作流程与按钮分布做了一张图，向客户讲解按钮的操作步骤及注意事项，效果非常好。一方面通过介绍按钮操作提高了客户对设备的认识；另一方面由于操作顺畅了，也提高了客户对产品的信心。公司迅速捕捉到了这个经验，并组织总部人员深入研究，提炼出一套“产品操作展示介绍法”，随后他们在销售队伍中推广这一方法，效果非常明显，后来他们又不断收到更多好点子，通过不断改进，这套方法已经成为行业内的一个重要技能标准。

通过上面的例子，我们已经认识到“提炼”的重要性。但是对于企业来说如何建立组织的提炼系统呢？我们肯定不希望这样的系统就是一种民主建议的方式，一方面是不科学，另一方面也缺乏必要的系统性与延续性。820军校认为：企业组织提炼系统主要依靠两大手段。第一是训练，第二是工具。

训练系统是最好的提炼手段。在“模压式训练”中，为了建立模压式训练系统，企业就必须组织相应的人员，完成训练系统中教材、教案、教程的编写，而编写的过程就是知识、经验的提炼过程。而模压式训练系统恰恰提供了这样的一个架构，企业在这个架构的指导下，就能够学会科学的提炼手段。这很像一个编好格子的框，每个格子都是经过精心设计的，企业的任务就是在格子内填充相应的内容。当然有些内容很容易填写，有些就很困难，很困难就说明在这方面缺乏积累，缺乏提炼，通过这个方式，企业可以将所有的涉及销售的经验、方法彻底的清理一遍，这就像是在挤牙膏，模压式训练就是提供了挤牙膏的工具。时间长了以后，企业人员不仅可以填空，还能掌握如何设计、编排框里面的格子。这时候他们就掌握了用训练进行经验提炼的手段。

工具是另一种最佳的提炼手段。与训练不同的是，销售人员在销售工具的使用中，不断地对工具进行改进，再使用再改进……这种工具改进过程就是经验的提炼过程。这样的循环可以在单兵战斗中自动完成，具有更强的继承性、实时性、渗透性。比如，820军校推出的《销售日志》工具系统就是这样，销售人员通过自身的使用，不断改进日志中的工作内容及方法，逐渐形成了针对销售人员“一日工作安排的”有效载体。除此之外820单兵装备系列中的《客户档案系统》、《助销手册系统》都是这一理念的代表。

总之，企业的组织提炼系统是企业学习能力的基础，具体而现实的手段就是训练系统与工具系统的建设。

传承

传承与提炼不同，所谓的组织传承，通俗的讲就是：如果我们有一个很好的方法、经验，如何能够让组织中更多的人掌握。这又是一个战略级的问题。以销售队伍建设为例，如果只有一个人的队伍，传承起来并不困难，只要有足够的耐心，手把手的教，是可以达到合格的目的的。但是现实中我们面对的经常是非常庞大的销售队伍，从几十人一直到几千人，一个销售额10个亿的快销产品的企业，销售队伍就有可能达到几百人，即便是我们找到了一个好的方法，一个好的销售途径，如何让更多的人能够准确的掌握，这绝对不是一个简单的问题。过去“依靠师傅带徒弟的方式”已经被证明是不行的，这个问题我们在以前文章中已经详细说明了，需要着力说明的传承问题是，其一，传承“什么”是一个巨大的问号。师傅本身就不标准，传承下来的东西自然也是不标准的。其二，师傅能带多少个徒弟？一两个已经很不容易了，而企业的发展却需要成百上千的合格士兵，这个矛盾很难解决。如果加上人员的流动，新人的增加，这个问题就会变得更加的艰巨。

企业的销售增长往往与传承能力有关。很小的企业，老板是最大的发掘者、传承者，他带出了第一拨徒弟，但是这些徒弟只是继承了师傅的经验，并形成系统的传承能力，那么接下来，更多的人进来之后，经验、技能、知识的传递出现了障碍，甚至是断层，甚至很多人还要不断重复以前的老路，从个体上看，每个人都在进步，但从企业的总体上看，却是在原地踏步甚至是退步。这种没有积累，缺乏传承的组织方式，断送了很多企业的发展前途。人类社会的进步是建立在组织传承的基础之上，比如，我们的小学、中学、大学就是一个重要的传承系统，除此之外我们还有各种各样的教育机制，人正是因为有了这样的组织学习能力，才能够不断继承前人的经验、技术，而不用再重蹈覆辙、原地踏步，这也是人作为一种社会动物，与自然界动物的最大区别之一。自然界的动物是依靠遗传获得经验，人类除了依靠遗传，还有社会学习获得经验，后者起到了决定性的作用，这个问题放在企业的身上是一样的。企业组织的传承能力最现实、最直接的方式也是两种。即训练与工具。

训练系统与工具系统除了作为提炼手段，更重要的是作为一种传承的手段而存在。在这里我们需要说明训练与工具在传承方式及传承内容上的区别。总体来说区别主要有三个方面。第一，训练适用于灵活、非标准化的技能经验，偏重于需要理解的技能，而工具适合标准化较强的技能，偏重于重复性的工作；第二，训练是间断性的，对教练的依赖性较强，而工具是连续性的，容易发挥销售人员的主动性；第三，工具的传播范围更广，辐射面积更大，成本更低。而训练深度更好，及时把握传承效果。总之，训练与工具是传承能力的两个重要方面，要通过工具固化基础的技能，要通过训练提升复杂的技能，从而达到相辅相成的目的！

创新

没有创新就没有生命力，这是每个企业都必须遵守的规律。但是真正的“组织”创新应当理解为“进化”，而且是建立在“提炼”、“传承”基础上的进化。这与我们通常理解的某个人的发明是不同的。所谓发明创造是指：从来没有，现在发现了，创造出来了。但是对于企业来说，很多的创新并不是绝对的发明创造，而是不断改进的结果，也就是“进化”的结果。世界的巨大改变很多情况下都是潜移默化的，今天的汽车是一点一点进化来的，原来是马车的样子，很难看，现在是漂亮的流线型；原来的发动机是单缸的，现在是四缸、六缸、八缸的；原来烧煤，现在要烧油、烧气、用电、用阳光。如果瓦特是蒸汽动力的发明创造者，那么人类发动机的总体进步是无数改变之后进化的结果，这个进化的过程是人类组织一代一代完成的，才有了今天的交通奇迹、动力奇迹等，瓦特的创造与人类的创造谁的贡献大，这是毋庸置疑的。所以用毛主席说的一句话，历史真正的创造者是“人民”，而人民创造的核心就是“组织”创新的能力。

如果我们以上观点是能够成立的，那么企业创新就不是一蹴而就的事情，而是一个持续不断，持之以恒的进化系统。对于销售管理者来说，这个理念非常重要。创新不是一个任务，而应当是一个机制、一个系统、一套方法，销售创新就是要在提炼、传承的基础上不断改进，从而实现本质上的进化。当我这样做的时候，一年、两年、三年、十年之后，我们就会感到创新实际上天天在发生，而我们最大的价值在于，我们建立了在提炼、传承基础上的改进系统与习惯！

本帖最后由 yinger_72 于 2011-7-24 21:37 编辑