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绩效考评常见的六种误解

梅妍

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举人

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电梯直达

楼主

发表于 2003-12-15 11:32:00 |只看该作者 |倒序浏览

临近年末，企业里都开始搞年终绩效考评。可在实际操作中，对绩效考核尚存许多误解，归纳起来，大致有六种。　　误解一:绩效考评就是对人进行考核　　绩效两字，英文原意是"表现”。也就是说，现代企业管理当中的绩效考评，本意应该是对工作表现的考核。这就意味着在考核对象方面打破了传统。　　传统的考核是对人的德、能、勤、绩的考核，这是从行政部门的考核中延伸过来的，它实际上考核的是人，而不是人的工作表现。而现代的绩效考评则强调:我们不是考核人。　　对一个人来说，组织并不是他生活的全部。作为组织，对一个人进行考核，也并不需要考核他的全部，只需考核这个人与组织目标相关的部分。　　过去我们在搞考评的时候，经常会听到这样一种评价，如某人表现勤勤恳恳、任劳任怨。按照现在绩效考核的要求来讲，这话几乎等于废话。为什么这样说呢？现在的绩效考核只考核他和组织目标相关的部分，至于你勤勤恳恳、任劳任怨，那首先要看是否跟组织目标有关系。　　误解二:绩效等于业绩　　既然绩效考评是对工作表现的考核，有些管理者又走入了另外一个误区，就是把绩效等同于业绩，把绩效考核简化为对某几个财务指标的考核。　　这就错了。对一个员工的绩效考评，并不是简简单单一二个财务指标的完成情况，它应该包括很多内容，至少要有来自客户的指标、来自管理方面的指标、来自学习发展的指标。只有这样，才能比较全面、正确地评价一个人对于组织的贡献和价值。　　误解三:考评就是为了发奖金　　为什么要考核？这是企业经常会忽略的问题。最多的回答是:"考核是为了年底发奖金嘛！”从国际企业通行的情况来看，绩效考核有两大目的: 　　第一:绩效发展。即绩效考核要帮助员工的绩效发展，促进员工在绩效方面的不断提升和改变；　　第二:为人事决策提供依据。也就是说，绩效考核的结果，是用来与奖金、薪酬、人员的任用、晋升等人事决策挂钩的。　　目前企业中存在的问题，是绩效考核的结果和人事决策挂钩不紧。比如说某公司在年初制定了一套绩效考评制度，也下发到了各个部门，到年末要发奖金时，一算，发现有的部门奖金很高，有的部门特别少，担心部门之间摆不平，于是老总就开始搞平衡:奖金拿得多的，要牺牲一下，照顾一下其他人；另外，你们工作之所以有成绩，是和其他部门的支持分不开的。最后的做法，是把奖金高的拉下来一点，补给那些按绩效考核拿不到奖金的人。　　很多企业的管理者抱怨说，我们公司的考核大家不太重视，绩效考核就是走过场。其原因就在于没有把绩效考评与公司人事决策真正挂起钩来，并且作为最重要的依据。时间长了，人们对考核就会有一种懈怠。　　误解四:考核者是人力资源部　　谁是考核者？这个问题的回答也是五花八门。有说是老总的，有说是人力资源部的，有说是企管部的，还有说公司有考核小组，专门管考核。　　答案其实很简单，就是员工的直接上司。在这个答案之下，我们要澄清几个问题。　　1、有很多人认为考核者是人力资源部，或者是企管部。　　很多公司可能发生过这种情况:年底的时候，老总让人力资源部门搞一个考核制度，于是人资部门加班加点，赶出一套考核表发下去。结果是各个部门怨声载道，"你们人力资源部搞什么名堂，这些表格根本不符合我们的实际情况。”其实这也怨不了人力资源部，他们毕竟不是具体做业务的。说到底，他们只是为真正的考核者们在考核的时候提供技术支持或者说是管理的平台。　　2、有的公司设立考核小组来实施考核。　　这种情况在我国很普遍，特别是那些跨地域、有很多分公司、子公司的国有企业，近来民营企业采用这种方法的也不少。　　由于企业的考核信息分散在财务部、审计部、企管部、人力资源部以及各具体业务部门，如果要对一个员工、一个部门经理进行考核，就需要一个能反映各部门意见的考核小组。　　这个出发点不能说是错的，但实际当中，那些最懂业务、经验最丰富的人往往特别忙，于是考核小组就从办公室、人力资源部、财务部抽人，甚至从党办、工会抽一些没有事情干、也干不了什么事的人去基层进行考核，结果考核小组成了一个草台班子。他们根本不懂具体业务，顶多是看一下财务指标完成了没有，导致考核成了走过场，而且还造成一个很大的弊病:因为考核小组成员不懂业务，于是要认真听取各级群众的反映，结果主次颠倒，对企业产生负面作用。　　误解五:及早进行360度考核　　有很多企业现在也开始模仿跨国公司搞360度考核，而且以为宜早不宜迟，这更是个错误的理解。其实搞360度考核需要有足够的条件。　　第一，360度考核是用于职业发展的。而目前企业的考核首先要解决的问题是为了和奖金挂钩。这种考核不能算是360度，硬搞成360度，效果一般不好。　　第二，360度考核有一个前提条件就是三稳定。即企业的战略相对稳定、组织架构相对稳定以及人员相对稳定。而目前的企业大部分处在成长期，内外部的情况变化都非常快，造成了企业的战略变化很快，组织架构经常调整，人员更是像走马灯一样的换来换去，在这种情况下，360度考核是行不通的。　　误解六:部门内的考核权应该下放　　现在中国的很多企业在考核时，公司的考核只到分公司或者部门，再往下到普通员工的考核，大权就交给各个部门或者分公司了。为什么会这样呢？因为很多公司现在采取的都是二级分配的方式，也就是公司年底把奖金切给你这个部门，假如说某个部门的奖金额度是50万元，这50万元怎么分，就由部门自行制定政策，通过考评进行二次分配。　　这种方法问题非常严重，员工的考核确实可以放权给部门来实施，但考核方法的制定，公司还是应该有个统一的尺度，如果都交给部门，相当于把各个部门割裂了，导致各子公司的情况相当于内部承包制，形成很多麻烦，一方面是各个部门都拼命向上面争钱、争资源，但另一方面呢，遇到风险和问题的时候，就往上级推。

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智子

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沙发

发表于 2003-12-15 12:04:00 |只看该作者

文中的模糊式在于概念的混淆。

当然，现状中是存在。

2016 如此圈子你不加入就OUT了！

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begoniadu

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秀才

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板凳

发表于 2003-12-15 15:05:00 |只看该作者

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上述情况在实情中是存在的，但也是很容易混淆的，要真正做好“绩效”考核并不是那么容易的

中人网社区招募“中国好版主”11月话费已送出

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ericzyh

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贡士

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地板

发表于 2003-12-15 20:15:00 |只看该作者

问题是说出来了，还是不知怎么做

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秋枫一叶

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会元

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5楼

发表于 2003-12-15 22:34:00 |只看该作者

呵呵，我高唱反调！！

正解一:绩效考评就是对人进行考核难道不是吗？表现也好，业绩也罢，帮助纠偏也好，改善也好，说到底还不就是针对人所进行的吗？试问脱离了人，有绩效管理和考核吗，甚至连组织绩效都不复存在了！所以绩效考核就是对人的评价！，当然不仅仅是为了评价！（嘘）正解二:绩效等于业绩谁说绩效不等于业绩，那绩效是什么？职能部门也好，业务部门也好，不都可以用事实用数据说话吗？不管是数量的还是质量的不都是业绩指标吗？还有来自客户也好，来自学习与创新也好，不都是为了提升未来的绩效吗？未来的绩效难道不是绩效？因此，绩效就是业绩，但业绩不局限于财务指标和当前指标！（嘘..）正解三:考评就是为了发奖金考评就要区别对待，就要与职业发展、薪酬挂钩，但最直接最有效的就是奖金！世界上最伟大的管理原则就是："人们会去做受到奖励的事情。" ，因此奖金是一个非常有效的激励手段，能够真正的做到按考评成绩发奖金，说明其绩效管理不错！当然，考评不只是为了发奖金！（嘘....）正解四:考核者是人力资源部人都是有惰性的，部门也如此，谁愿意自己给自己过不去？所以HR部门就是理念推动者，就是培训倡导者，就是工具提供者，就是实施咨询者，就是过程监控者，就是结果处理者！呵呵，如果说是上司，如果没有HR的压力，试问那个部门领导愿意公开给自己的属下划分三流九等并要末位出局？所以，绩效考核的主要责任部门就是HR部门，但要记住，部门主管们都是人力资源部的编外员工，首先要管理好他们，然后就会管好所有员工，因此谁敢说HR部门不是考核者？（嘘......）正解五:及早进行360度考核其实，国内企业开始进行的绩效考核，德能勤绩也好，民主评议也好，不都是基于评价表进行相互打分吗，这不就是360度雏形或者其变种吗？所以早早进行360度考核，早早发现这种做法的弊端，然后早早的淘汰掉，不是很好吗？难道到成熟的时候才进行360度考核？因此及早进行360考核是一个必要的开始！！越早越好！！（嘘........）误解六:部门内的考核权应该下放为什么不下放？公司只要设计一个系统框架，给出一些指导原则，当然要信任部门经理，让他去具体参与和实施，分配结果也要充分尊重他的意见！因为一个基本前提就是，既然人家是部门经理或者一个分公司，就要信任他，给他权利，管理其实不就是一个信任吗，能够杜绝其下属没有一个人有意见吗？能够杜绝他没有私心吗？永无可能，让你做你能做到吗？傻瓜也愿意用听话的人，但不会杀掉不听话的人，抓大放小就行了！给他权利他还推什么？因此奖金一定要给其二次分配，但要进行监控，显失公平方才干预！（嘘声一片，且伴随板砖一块！）哈哈，过瘾！！！

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