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留人二十招：让员工做老板（一）

markkk2010

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[LV.9]以坛为家II

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发表于 2011-8-5 14:14:17 |只看该作者 |倒序浏览

“跳蚤满天飞”。中国的劳动力市场异常活跃，有HR评价说：“跳槽远比欧美市场厉害，更不用说日本了。”HR面对员工离职是不是已经有点麻木了?反正找工作的人多的是，没有谁真的不可替代。其实，过高的员工离职率不但加大了企业的招聘成本，还带来很大的隐性损失，任何一个HR都不愿意看见这种结果。　　员工流失，企业多支出150%
　　“外面的人才招不到，里面的人才却跳槽，干部能力不达标，一不留神又要跑……”一首打油诗淋漓尽致地写出了人才高流动率下老板和HR经理们的无奈。人才不够是每个高速发展企业最害怕的局面。一方面是行业的超速扩张，一方面是人才培养的滞后。如果不能拥有足够的人才，就丧失了竞争的先机。
　　很多企业为了获得激烈竞争中的优势，花费了大量的精力和财力去培养人才。结果却没有跟上配套的其他留人政策，造成人才流失，反倒成了别人的培训基地，空为人作嫁衣裳。对于还在成长中的中国企业，又有几个是真正有实力像GE那样可以成为“黄埔军校”，而不害怕高级人才流失?过高的流动率不可避免地还带来招聘成本的提高。据统计，因为员工流动导致对新员工的成本支出将是原支出的150%。
　　怎样留住人才?
　　第一招：努力营造群体凝聚力
　　“八分人才，九分使用，十分待遇。”这是力帆集团董事长尹明善概括的留人之道。不难理解，留住人才的方法很多，减少员工流失率的办法也涉及方方面面。“九分使用”说的就是发展，把人安排在合适的岗位上，为员工职业生涯发展做好规划。“十分待遇”说的不就是公平的薪酬和良好的福利待遇?而领导的关心和激励、良好的企业文化等等都能吸引人才，有助于留人。
　　但是很多时候，老板往往会忽略一个不用花钱的留人手段营造良好的工作氛围，用凝聚力留人。所谓的群体凝聚力其实就是指群体对成员的吸引力和群体成员之间的相互吸引力。影响群体凝聚力的因素很多，如人际因素、群体活动、群体目标、群体满足成员需求的状况。假如企业的发展目标和个人的奋斗目标方向一致，或说企业目标的实现有助于员工个人目标，如实现自我价值，提升能力等，那么群体吸引力就大。
　　同事相处其乐融融，公司集体给员工“家”的感觉，那么当员工离开的时候，他就会有舍不得的情绪。舍不得这么好的团队，舍不得离开这些亲如家人的同事。同时他也会对未来团队产生顾虑，担心新的环境气氛是否融洽，能否与新团队成员建立亲密的关系。做生不如做熟，良好的群体凝聚力能帮助他最大化地利用资源，更顺利地完成任务。
　　第二招：领导拿捏要到位
　　而满足群体成员的需求在实际工作中显得很复杂。例如，领导对员工的态度很大程度上决定了群体对员工需求的满足是否到位。而员工在这方面有两种冲突的态度：其一是“你不能管我”，领导需要放手让员工做事，不要总是指手画脚，他们有实现自我的需要;其二是“你不能不理我”，领导要时刻关注员工的工作，否则他会觉得自己被群体忽略了。
　　员工要摆脱管制又不愿意完全脱离，使得领导很难办。“我管他，他说我不信任他，不给他放手锻炼的机会;我少问几句工程进展，他又背地里说我不重视他。”但是，领导的艺术恰恰体现在“平衡”两个字上。既要适当放手让员工独立做事，又要适时关心员工是否遇到困难，需要什么样的支持。
　　第三招：提前储备失之不慌
　　尽管员工流失对企业来说不是利好消息，但事实是残酷的。员工流失不可避免。当然，完全不流动也未必是好事。
　　对于普通员工，鉴于人才市场上人才济济，HR不担心找不到替代的人，也很坦然面对离开。而对于精英员工，很多时候，哪怕HR再努力，花80%的精力和财力在这些20%的少数人身上，未必有结果，要走的还是走。这时候，HR可以做的其实是以最快的速度找到后备人才，才能失之不慌。这就需要HR有前瞻性的招聘，包括招聘时有战略规划，进行人才储备和备份。
　　例如，招募一些有潜力的人才，建立人才梯队，上一层面有人走了，下一层的人立刻能补上。现在很多企业都有储备干部制度，既满足高速扩张的人才需要，也不担心员工流失会造成空缺。再比如，一些IT公司在招聘技术人员时，选择一些复合型技术有交叉的人才。这样，A项目的骨干跑路，B项目的骨干可以应急。还有备份人才的极端例子，如海尔公司。它会在美国和中国本土各招募组建一支研发队伍，任何一边跑人，都有另一边做备份。当然，花费很大，对企业的资金要求很高。所以，“总有人要走”是一种客观存在，作为HR，我们不妨认清事实，然后从招聘开始发挥前瞻性，保证人才不断档。
　　第四招：透明化管理：留之心切
　　尽管走是不可避免的问题，但HR还是要竭尽所能去留住人才。积极行动而不是被动地看着他们走，要留人就得从走人的原因着手。根据著名咨询公司盖洛普的统计，员工的真正离职原因，最主要的是管理者能力欠缺。这比薪资缺乏吸引力或者天花板阻碍发展占更XX例。而造成员工“管理者能力欠缺”这个认知的，往往是沟通的问题，而不是管理者能力欠缺，或者说是他们在员工关系管理上有欠缺。一种透明化的员工关系管理则有助于改善这种紧张的上下属关系，消除误解。透明化员工关系包含两方面：再三恳谈、言无不荆员工和领导的沟通主要分为被动和主动沟通。被动沟通如试用期反愧绩效考核反愧随机反溃随机反馈特别能发挥作用。
　　第五招：招人不如留人
　　中国有句古话叫做外来的和尚会念经。同样是和尚，为什么外来的会念经呢?这反映出许多管理者舍近求远的思想：总觉得没有得到的才是最好的，已经得到的却不知道珍惜。同样的情况发生在现在的许多网络企业：企业前门大量招聘，后门人才大量溜走。纽约市哈尼根咨询公司的创始人莫里·哈尼根说：公司不是总能明白吸引人才与留住人才之间的关系，这一点很可笑。这些公司不断招聘人，其结果却见不到比上一个季度有什么改善。人力资源经理们估计，在考虑所有因素以后──不仅包括付给猎头公司的费用，还包括因为雇员离开公司而失去的关系，新雇员在学习阶段的低效率，以及同事指导他们所花费的时间──替换雇员的成本可以高达辞职者工资的150%。因此，我们的第一招就是在你挖空心思招聘人才的时候，首先留住人才。（牛津管理评论）
本帖最后由 markkk2010 于 2011-8-10 09:04 编辑