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上世纪40年代,刚刚成立的丰田经历了历史上最重要的一次危机,负债经营的丰田维持不下去,被拖欠工资的工人愤怒地走上街头罢工,银行建议丰田,要么裁员减轻负担,要么干脆关门。 丰田当时的总经理丰田喜一郎的选择是什么?他的选择是:
9 R$ Z( Z n& O/ ~( b4 G$ t 首先,与员工沟通真正的状况,坦率地告诉员工实情,如果公司要维持下去,要么至少要裁去1500名员工,他痛心地问大家,为了丰田能够活下去,是不是有人可以自愿地离开丰田?丰田恢复之后,一定会请他们回来。9 S+ j+ M5 u/ f7 _
第二,他坦然承担自己的责任,既然他作为总裁辜负了员工,他怎么能够再继续领导公司并从公司领取薪水呢?所以,他申请辞去公司的总裁职务,由他的堂弟丰田英二来担任公司总裁。
9 }2 n; h# v' }, p1 t 第三,在离开之前,丰田喜一郎召开了高级管理人员会议,大家一起来讨论公司的未来,一起反省,为什么丰田会走到今天?出问题显然不完全是因为业绩,业绩背后是团队,团队背后是文化,文化背后是心态,心态背后是企业经营理念的缺失!4 |4 Q2 [, p6 K4 P7 _1 D4 M2 H
为什么员工会罢工?危机之中,丰田确立了几项对未来起到至关重要作用的原则:! ?% K* [. q! C9 i! _# K+ w( ~8 Y* M" J
一、丰田不会放弃为国家强盛而经营的精神。
2 B" d5 w- I1 @7 y# [1 t 二、丰田的员工与管理者之间的关系,应当是相互信任而不是相互对抗。
( v- H+ W$ c! w8 r/ g2 j 三、员工与管理者应当合作,致力于产品的改善,从而成为一家世界级的公司。7 F h) k4 @" U0 E; C0 n
四、应当谨慎注意过快增加员工,启用临时工制度,以缓解经济波动的压力。
( | |. M9 O4 _. a ^/ `* W8 {; w 这四点确立了丰田模式的基本文化:那就是员工与企业之间是信任与合作关系,减少浪费或者改善不是对人的实施,而是由人来实施,人力价值永远是最重要的价值源泉!, {$ I5 N$ `! x% ^9 o& S
丰田人力资源的价值流* e/ m# L7 o$ F
丰田对管理体系最大的突破,在于他们突破了产品价值流,而在产品价值流的背后看到了人力价值流,想象一下,如果编制了一个从员工进入到离开的“职业生涯价值流”,那会如何?: p% b$ A* S- w; L2 I; T' e
丰田说,即使员工生产出了合格的产品,但如果其能力或者改进意识没有提高,那也是一种浪费,由此可以看到,多数公司的多数人,都处于浪费之中。
- d1 f+ \3 T) I5 J8 L 既然如此,让问题暴露出来就非常重要了,没有问题,提高能力就成了无源之水。所以,丰田管理体系的第一要点,就是要用一系列硬件化的手段,来暴露问题。可以说,通过一系列硬件化的手段,比如5S,比如看板,比如可视化管理,丰田能够暴露很多公司很难暴露的问题,这是丰田成功的起点!7 q* |: t2 d/ a6 W7 t! }' P
也就是说,拥有一个暴露问题的硬件体系,并且能够培训出愿意解决问题的员工,这是丰田模式有别于其它任何模式的核心,而这一切的背后,是信任体系,没有员工对管理人员与公司的信任,我们就不可能有员工从内心的付出!' E8 q* ?/ o3 k7 O( m" p& F
丰田自己的《丰田模式2001》中,这样解释这一切:
) p8 k3 g- w ^ 我们将错误视为学习的机会,不但不会归咎于个人,公司还会采取纠正措施,并将从每次经历中获得的经验在公司推广!' `7 S v- h2 L, Z" s, j" B
在丰田,你会发现这样令人吃惊的事,那就是一个人因为承认了一个工作中的失误而受表扬。但按丰田的逻辑,我们不难理解,因为员工给公司提供了“问题”,而解决这个问题成为公司的的“经验源”!公司当然要奖励他。1 T5 _/ u# c. P1 o+ i. X
要做到这一点,挑选合适的员工就变得异常重要,丰田的招聘与培训是丰田最重要的人力资源机制,丰田下重金投资这一系统,以保证它的理念与价值观能够传承!
- p3 q* g f4 W: M [ 为员工的价值增值/ {( M* v1 v( m
就像产品价值流中,我们需要从消费者入手,需要了解消费者需要什么,然后根据消费者的需求,整合整个生产过程。同样,丰田在人力资源价值流上,一样从员工的需求入手,然后从员工的角度问:在我的职业生涯中,公司多久为我增值一次?! V! p( m0 H. f0 Y2 `
从人力资源的这种价值看,如果不为员工的价值增值,那么,一切都将是浪费。尽管这一切行动中,可能产品的价值流增加了很多,但如果员工的价值流没有增加,那么员工作为“经营自己的CEO”,就处于亏损状态,那这一切又如何继续?3 U9 e5 B1 p6 b, m
丰田为什么能够打败对手,或者成为世界一流的公司?原因就在于此,丰田的员工价值流远比其它公司高,而这些并不是一种理念,在丰田,这些是一系列的机制:
. s+ C( I& }2 C6 l4 f& O 1、清洁安全的工作场所,这会让员工建立起安全感。
4 m I W4 v% N. ]1 y5 q2 A. M 2、团队解决问题的机制。
$ ^8 r* \; `+ B 3、可视化与双向交流。' ~; }+ L9 D( n6 U% P
4、领导就是服务与牺牲。
( T2 D/ q- a; e2 T! a, o( a 在丰田,人力资源经理大多是其它部门轮换到HR的,因此他们懂得生产过程与员工增值过程,在丰田甚至有这样的惯例:如果没有人力资源部门的同意,任何人都不能够得到提拔。因此,丰田的人力资源被视为每个人的工作,而人力资源经理也通常在一线配合经营部门的工作。
- Q; d- b; t( G1 Z5 A* P& D 由此,丰田的员工与公司之间的雇佣关系,就可以稳固进行,反过来,薪酬上的回报就是一个缓慢的提升过程。在丰田,成为领导人不是一件容易的事,丰田将员工与公司之间的关系视为长期关系。为此,丰田可以慢慢地等,反过来,丰田更重视团队的贡献,而不是单个员工个人的贡献。
4 q) P: M& D. `: @# }* W5 u; b D 人力资源另一个重要的工作,就是与员工一起确定改善的目标,丰田称之为“方针管理(Hoshin Kanri)”,这是一种现地现物的管理方式。在丰田,员工总能够看到HR人员,所有的改善与进步,都有HR人员的参与,唯有如此,员工的付出才能够得到及时、高效的回报!/ f- J7 z, k9 |) T }1 X1 `# r
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