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上世纪40年代,刚刚成立的丰田经历了历史上最重要的一次危机,负债经营的丰田维持不下去,被拖欠工资的工人愤怒地走上街头罢工,银行建议丰田,要么裁员减轻负担,要么干脆关门。 丰田当时的总经理丰田喜一郎的选择是什么?他的选择是:" T( Q7 Z+ a+ R* }
首先,与员工沟通真正的状况,坦率地告诉员工实情,如果公司要维持下去,要么至少要裁去1500名员工,他痛心地问大家,为了丰田能够活下去,是不是有人可以自愿地离开丰田?丰田恢复之后,一定会请他们回来。
: j. o6 m. A, A/ i 第二,他坦然承担自己的责任,既然他作为总裁辜负了员工,他怎么能够再继续领导公司并从公司领取薪水呢?所以,他申请辞去公司的总裁职务,由他的堂弟丰田英二来担任公司总裁。
. t1 x$ r0 `' w8 |# e d 第三,在离开之前,丰田喜一郎召开了高级管理人员会议,大家一起来讨论公司的未来,一起反省,为什么丰田会走到今天?出问题显然不完全是因为业绩,业绩背后是团队,团队背后是文化,文化背后是心态,心态背后是企业经营理念的缺失!# A# V. ]7 V0 J
为什么员工会罢工?危机之中,丰田确立了几项对未来起到至关重要作用的原则:
: y J( Y8 q0 C7 }& \ 一、丰田不会放弃为国家强盛而经营的精神。/ e( M" B; t; x2 L% H
二、丰田的员工与管理者之间的关系,应当是相互信任而不是相互对抗。
, o4 G4 y6 [1 Y' T7 R 三、员工与管理者应当合作,致力于产品的改善,从而成为一家世界级的公司。+ g+ e0 h5 M/ D, l# g
四、应当谨慎注意过快增加员工,启用临时工制度,以缓解经济波动的压力。
' Q3 V2 S5 s X9 F& I5 D 这四点确立了丰田模式的基本文化:那就是员工与企业之间是信任与合作关系,减少浪费或者改善不是对人的实施,而是由人来实施,人力价值永远是最重要的价值源泉!
" U) [! d( j Z) K) H5 y 丰田人力资源的价值流1 _7 X. s( [, h' X5 f) i2 q
丰田对管理体系最大的突破,在于他们突破了产品价值流,而在产品价值流的背后看到了人力价值流,想象一下,如果编制了一个从员工进入到离开的“职业生涯价值流”,那会如何?' g7 W( t% v! z' J, n- \% Z
丰田说,即使员工生产出了合格的产品,但如果其能力或者改进意识没有提高,那也是一种浪费,由此可以看到,多数公司的多数人,都处于浪费之中。
- k2 M# \7 q; G0 ~5 } 既然如此,让问题暴露出来就非常重要了,没有问题,提高能力就成了无源之水。所以,丰田管理体系的第一要点,就是要用一系列硬件化的手段,来暴露问题。可以说,通过一系列硬件化的手段,比如5S,比如看板,比如可视化管理,丰田能够暴露很多公司很难暴露的问题,这是丰田成功的起点!
2 @$ U; O$ B: E+ ~$ Z: H0 e# S 也就是说,拥有一个暴露问题的硬件体系,并且能够培训出愿意解决问题的员工,这是丰田模式有别于其它任何模式的核心,而这一切的背后,是信任体系,没有员工对管理人员与公司的信任,我们就不可能有员工从内心的付出!9 |$ c. `* i8 y& u8 [2 s
丰田自己的《丰田模式2001》中,这样解释这一切:
* L1 f/ `* L# {6 T/ J 我们将错误视为学习的机会,不但不会归咎于个人,公司还会采取纠正措施,并将从每次经历中获得的经验在公司推广!
/ l3 J" u2 [8 v6 O; {8 }) k) E 在丰田,你会发现这样令人吃惊的事,那就是一个人因为承认了一个工作中的失误而受表扬。但按丰田的逻辑,我们不难理解,因为员工给公司提供了“问题”,而解决这个问题成为公司的的“经验源”!公司当然要奖励他。! {; q' x3 N6 U5 ~7 ?
要做到这一点,挑选合适的员工就变得异常重要,丰田的招聘与培训是丰田最重要的人力资源机制,丰田下重金投资这一系统,以保证它的理念与价值观能够传承!
* ^. s) I2 i* B2 m$ C7 Z M, w) x! n 为员工的价值增值
9 w d O% I7 Q: S* _2 ` 就像产品价值流中,我们需要从消费者入手,需要了解消费者需要什么,然后根据消费者的需求,整合整个生产过程。同样,丰田在人力资源价值流上,一样从员工的需求入手,然后从员工的角度问:在我的职业生涯中,公司多久为我增值一次?/ M: [& j/ y- W4 s' h
从人力资源的这种价值看,如果不为员工的价值增值,那么,一切都将是浪费。尽管这一切行动中,可能产品的价值流增加了很多,但如果员工的价值流没有增加,那么员工作为“经营自己的CEO”,就处于亏损状态,那这一切又如何继续?
6 i: L; M. R1 a' x$ W 丰田为什么能够打败对手,或者成为世界一流的公司?原因就在于此,丰田的员工价值流远比其它公司高,而这些并不是一种理念,在丰田,这些是一系列的机制:# `: E6 W% ^: P
1、清洁安全的工作场所,这会让员工建立起安全感。1 j/ S |6 k" x! M6 o6 l
2、团队解决问题的机制。
3 q0 e4 o, p4 x+ m" p) w" t6 C- Q% V 3、可视化与双向交流。
; U. o; M" \8 p) t; K4 A4 i 4、领导就是服务与牺牲。
2 N/ v/ ~; i4 {3 h! f 在丰田,人力资源经理大多是其它部门轮换到HR的,因此他们懂得生产过程与员工增值过程,在丰田甚至有这样的惯例:如果没有人力资源部门的同意,任何人都不能够得到提拔。因此,丰田的人力资源被视为每个人的工作,而人力资源经理也通常在一线配合经营部门的工作。, b8 A _, d5 y8 S7 I2 O
由此,丰田的员工与公司之间的雇佣关系,就可以稳固进行,反过来,薪酬上的回报就是一个缓慢的提升过程。在丰田,成为领导人不是一件容易的事,丰田将员工与公司之间的关系视为长期关系。为此,丰田可以慢慢地等,反过来,丰田更重视团队的贡献,而不是单个员工个人的贡献。
' X. @% ~; N ]( ~9 D 人力资源另一个重要的工作,就是与员工一起确定改善的目标,丰田称之为“方针管理(Hoshin Kanri)”,这是一种现地现物的管理方式。在丰田,员工总能够看到HR人员,所有的改善与进步,都有HR人员的参与,唯有如此,员工的付出才能够得到及时、高效的回报!/ _0 H" n' O+ Y! s x
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