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人力资源规划

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电梯直达

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发表于 2004-5-9 11:40:00 |只看该作者 |倒序浏览

作者：金欣手机：13971039930 电邮：jinxinmkt@vip.sina.com(欢迎邮件交流) 摘要：任何企业的发展都离不开优秀的人力资源和人力资源的有效配置。如何为企业寻找合适的人才，留住人才，发展人才，为组织保持强劲的生命力和竞争力提供有力的人力支持成为人力资源部门面临的重要课题。这就对处于基础性的、计划性的中长期人力资源规划提出了更高的挑战。而如何科学化、系统化的进行企业的中长期人力资源规划，是本文探讨的核心问题。关键词：人力资源规划、人力资源需求预测、人力资源供给分析人力资源规划1 一、人力资源规划的功能 4 1、确保组织在生存发展过程中对人力的需求： 4 2、是组织管理的重要依据： 4 3、控制人工成本： 4 4、人事决策方面的功能： 4 5、有助于调动员工的积极性： 5 二、人力资源规划推进支持 5 1、“三元箭” （three dollar arrows）推进支持模式 5 A．公司领导层 6 B．人力资源部 6 C．职能部门主管 6 D．员工 6 2、人力资源规划内部分析数据支持： 6 A．数据收集 6 B、人力资源规划操作基础数据来源清单 7 3、人力资源规划与企业整体规划关系图 7 三、人力资源规划实施总论 8 1、人力资源规划系统 8 2、人力资源规划的基本流程： 9 3、人力资源规划原则 9 A、安定原则 9 B、成长原则 9 C、持续原则 9 D、企业文化的整合 10 4、人力资源规划的四个准备 10 A、界定公司的哲理及任务， 10 B、扫描环境情况， 10 C、评估组织本身的优势及劣势， 10 D、明确发展目标及终极目的， 10 四、人力资源规划的步骤 10 步骤1：制定职务编写计划。 10 步骤2：根据企业发展规划，结合企业人力资源盘点报告制定人员盘点计划。 11 步骤3、预测人员需求。 11 步骤4、确定员工供给计划。 11 步骤5、制定培训计划。 11 步骤6、制定人力资源管理政策调整计划。 11 步骤7、编写人力资源部费用预算。 12 步骤8、关键任务的风险分析及对策。 12 五、人力资源规划实施关键点 12 1、人力资源环境评价分析 12 2、人力资源规划相关重要问题的筛选： 13 3、人力资源预测（用人需求预测） 14 A、人力资源预测的重点考虑问题 14 a、企业发展战略中对人力资源岗位的需求 14 b、企业内部劳动力市场的人力资源供给状况和企业外部劳动力市场的人力资源供给能力 14 c、公司人力资源政策特别是薪酬政策对内部和外部人力资源的影响 14 d、企业内部文化环境以及外部地域的情况 14 e、公司几年（至少是三年的）的招聘情况 14 f、公司几年（最好是三年的）人员的离职情况 14 g、公司内部人力资源晋升的状况 14 h、大体确定企业内部管理人员、技术人员、专业人员、行政人员之间的比例 14 B、人力资源预测方法 15 a、用人费用分析法 15 b、人力结构分析法 15 c、经验估计法 15 d、统计预测法 15 e、工作研究预测法。 16 4、公司职工的供给预测 16 A、职工供给预测内容： 16 a、分析公司目前的职工状况 16 b、预测将来职工流动的态势 16 c、掌握公司职工提拔和内部调动的情况，保证工作和职务的连续性。 16 d、分析工作条件（如作息制度、轮班制度等）的改变和出勤率的变动对职工供给的影响。 16 e、掌握公司职工的供给来源和渠道。 16 B、影响职工供给的因素可以分为两大类： 16 a、地区性因素，其中具体包括： 16 b、全国件因素，其中具体包括： 17 5、培训管理 17 A．加强入职培训力度 17 B．规范日常培训， 17 C．重视中高层主管培训 17 D．培训方式要多样化 17 E．完善培训反馈机制和成果转化机制 17 六、附录 18 1、人力资源规划的专项工作里程碑（会议）： 18 2、人力资源规划操作配备表格 18 一、人力资源规划的功能人力资源规划是整个人力资源管理的基础，甚至在一定程度上决定了企业的长远健康发展。一个企业在人事政策上如果出现了较严重的问题，往往是因为没有制定一个科学、系统化的人力资源规划。 1、确保组织在生存发展过程中对人力的需求：组织的生存和发展与人力资源的结构密切相关。在静态的组织条件下，人力资源的规划并非必要。因为静态的组织意味着它的生产经营领域不变、所采用的技术不变、组织的规模不变，也就意味着对人力资源的数量、质量和结构均不发生变化。显然这是不可能的。对于一个动态的组织来说，人力资源的需求和供给的平衡就不可能自动实现，因此就要分析供求的差异，并采取适当的手段调整差异。由此可见，预测供求差异并调整差异，就是人力规划的基本职能。 2、是组织管理的重要依据：在大型和复杂结构的组织中，人力资源规划的作用是特别明显的。因为无论是确定人员的需求量、供给量、还是职务、人员以及任务的调整，不通过一定的计划显然都是难以实现的。例如什么时候需要补充人员、补充哪些层次的人员、如何避免各部门人员提升机会的不均等的情况、如何组织多种需求的培训等。这些管理工作在没有人力资源规划的情况下，就避免不了头痛医头、脚痛医脚的混乱状况。因此，人力资源规划是组织管理的重要依据，它会为组织的录用、晋升、培训、人员调整以及人工成本的控制等活动，提供准确的信息和依据。 3、控制人工成本：人力资源规划对预测中、长期的人工成本有重要的作用。人工成本中最大的支出是工资，而工资总额在很大程度上取决于组织中的人员分布状况。人员分布状况指的是组织中的人员在不同职务、不同级别上的数量状况。当一个组织年轻的时候，处于低职务的人多，人工成本相对便宜，随着时间的推移，人员的职务等级水平上升，工资的成本也就增加。如果再考虑物价上升的因素，人工成本就可能超过企业所能承担的能力。在没有人力资源规划的情况下，未来的人工成本是未知的，难免会发生成本上升，效益下降的趋势，因此，在预测未来企业发展的条件下，有计划地逐步调整人员的分布状况，把人工成本控制在合理的支付范围内，展望是十分重要的。 4、人事决策方面的功能：人力资源规划的信息往往是人事决策的基础，例如采取什么样的晋升政策、制定什么样的报酬分配政策等。人事政策对管理的影响是非常大的，而且持续的时间长，调整起来也困难。为了避免人事决策的失误，准确的信息是至关重要的。例如，一个企业在未来某一时间缺乏某类有经验的员工，而这种经验的培养又不可能在短时间内实现，那么如何处理这一问题呢？如果从外部招聘，有可能找不到合适的人员，或者成本高，而且也不可能在短时间内适应工作。如果自己培养，就需要提前进行培训，同时还要考虑培训过程中人员的流失可能性等问题。显然，在没有确切信息的情况下，决策是难以客观的，而且可能根本考虑不到这些方面的问题。 5、有助于调动员工的积极性：人力资源规划对调动员工的积极性也很重要。因为只有在人力资源规划的条件下，员工才可以看到自己的发展前景，从而去积极地努力争取。人力资源规划有助于引导员工职业生涯设计和职业生涯发展。

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发表于 2004-5-9 11:42:00 |只看该作者 |楼主

二、人力资源规划推进支持

二、人力资源规划推进支持人力资源对企业的重要性，已经受到越来越多管理者的重视。可是有很多企业还停留在“以人为本”，“人尽其才”的肤浅意识阶段；而另一些企业虽然建立了人力资源部门，但对其的支持还往往停留在意识阶段，口头阶段。针对目前的企业管理现状，我们在讨论人力资源规划系统化之前，首先要讨论的是企业环境支持问题 1、“三元箭” （three dollar arrows）推进支持模式人力资源规划不只是企业人力资源部的事，所有管理者，上至总经理下到每个主管以至员工都应承担相应的责任。在人力资源规划中最重要的还是企业高层领导者的重视、动手甚至亲自推动。其实际运作是由各部门主管初步规划，再由人力资源部门汇总，参照公司发展策略与目标，考核人员生产力与人事薪资预算等因素，与各部门协调并达成共识，才向上呈报。因此，本文简述（篇幅原因）欧洲较为流行的“三元箭”" three dollar arrows"推进支持模式： A．公司领导层根据公司发展战略制订人力资源发展战略，支持人力资源部、各职能部门开展人力资源实务，为开展各项管理工作提供必要的资源。 B．人力资源部根据公司人力资源发展战略制订工作规划，开展职位分析（职位描述、工作规范、任职要求等），组织招聘、培训和绩效考核，完善各类管理制度，做好人力资源事务性工作（人事统计、人事考勤、人事档案、合同管理、录/退工手续、员工活动等）。 C．职能部门主管在人力资源核心业务中把握关键环节，如工作管理、招聘中的面试选拔、培训实施、部门人员考核、反馈、部门人员工资定位与奖惩等(必须切实提高部门主管的管理理念、技术和水平)。 D．员工可以通过工作分析会、座谈会、面谈沟通等渠道参与公司业务、管理、考核、工资福利、培训等方面的建议和修正，不断完善公司工作流程和管理制度，体现公司管理的公平、公正、透明和持续改进的原则。 2、人力资源规划内部分析数据支持： A．数据收集公司人力资源部正式制定人力资源规划前，必须向各职能部门索要公司整体战略规划数据、企业组织结构数据、财务规划数据、市场营销规划数据、生产规划数据、新项目规划数据、各部门年度规划数据信息。整理企业人力资源政策数据、公司文化特征数据、公司行为模型特征数据、薪酬福利水平数据、培训开发水平数据、绩效考核数据、公司人力资源人事信息数据、公司人力资源部职能开发数据。人力资源规划专职人员负责从以上数据中提炼出所有与人力资源规划有关的数据信息，并且整理编报，为有效的人力资源规划提供基本数据。 B、人力资源规划操作基础数据来源清单 Ø 《企业竞争战略说明书》数据 Ø 《企业经营战略财务指标》数据 Ø 《企业职务说明书体系》数据 Ø 《企业职位分类体系》数据 Ø 《企业人力资源信息系统》数据 Ø 《企业年度经营计划书》数据 Ø 《企业新项目发展计划书》数据 Ø 《企业组织结构》数据 Ø 《企业整体战略监控制度》数据 3、人力资源规划与企业整体规划关系图

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发表于 2004-5-9 11:52:00 |只看该作者 |楼主

四、人力资源规划的步骤

四、人力资源规划的步骤步骤1：制定职务编写计划。根据企业发展规划，综合职务分析报告的内容，来制定职务编写计划。编写计划陈述企业的组织结构、职务设置、职位描述和职务资格要求等内容。制定职务编写计划是描述企业未来的组织职能规模和模式。步骤2：根据企业发展规划，结合企业人力资源盘点报告制定人员盘点计划。人员配置计划陈述了企业每个职务的人员数量，人员的职务变动，职务人员空缺数量等。制定配置计划的目的是描述企业未来的人员数量和素质构成。步骤3、预测人员需求。根据职务编制计划和人员配置计划，使用预测方法来预测人员需求预测。人员需求中应陈述需求的职务名称、人员数量、希望到岗时间等。最好形成一个标明有员工数量、招聘成本、技能要求、工作类别，及为完成组织目标所需的管理人员数量和层次的分列表。步骤4、确定员工供给计划。人员供给计划是人员需求的对策性计划。主要陈述人员供给的方式、人员内外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。通过分析劳动力过去的人数、组织结构和构成以及人员流动、年龄变化和录用等资料，就可以预测出未来某个特定时刻的供给情况。预测结果勾画出组织现有人力资源状况以及未来在流动、退休、淘汰、升职以及其他相关方面的发展变化情况。步骤5、制定培训计划。为了提升企业现有员工的素质，适应企业发展的需要，对员工进行培训是非常重视的。培训计划中包括培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。步骤6、制定人力资源管理政策调整计划。计划中明确计划内的人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围等。其中包括招聘政策、绩效政策、薪酬与福利政策、激励政策、职业生涯政策、员工管理政策等。步骤7、编写人力资源部费用预算。其中主要包括招聘费用、培训费用、福利费用等用的预算。步骤8、关键任务的风险分析及对策。每个企业在人力资源管理中都可能遇到风险，如招聘失败、新政策引起员工不满等等，这些事件很可能会影响公司的正常运转，甚至会对公司造成致命的打击。风险分析就是通过风险识别、风险估计、风险驾驭、风险控制等一系列活动来防范风险的发生。

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三、人力资源规划实施总论

三、人力资源规划实施总论 1、人力资源规划系统人力资源规划系统总规划人力资源规划总目标人力资源规划总政策人力资源规划实施步骤人力资源规划总预算案安排各项业务规划组织建设规划组织设计确定人员配置需求战略性人员配置能力开发规划职员能力开发有效管理者开发工作绩效管理规划创造职员高绩效工作绩效评价体系薪酬福利体系人力资源职能规划人力资源部门管理 2、人力资源规划的基本流程： 3、人力资源规划原则企业的人力资源政策的制定必须遵从企业的管理状况，组织状况，经营状况变化和经营目标的变化 A、安定原则　　安定原则要求在企业不断提高工作效率，积累经营成本，企业的人力资源应该以企业的稳定发展为其管理的前提和基础。 B、成长原则经营成长原则是指企业在资本积累增加，销售额增加，企业规模和市场扩大的情况下，人员必定增加。企业人力资源的基本内容和目标是为了企业的壮大和发展。　　 C、持续原则人力资源应该以企业的的生命力和可持续增长，并保持企业的永远发展潜力为目的。必须致力于劳资协调，人才培养与后继者培植工作，现实中，企业的一时顺境并不代表企业的长远发展，因此这就要求企业领导者和人力资源管理者，具有长远目标和宽阔的胸襟，从企业长远发展大局出发，协调好劳资关系，做好企业的人才再造和培植接班人的工作。 D、企业文化的整合企业文化的核心就是培育企业的价值观，培育一种创新向上，符合实际的企业文化。在企业的人力资源规划中必须充分注意于企业文化的融合与渗透，保障企业经营的特色，以及企业经营战略的实现，和组织行为的约束力，只有这样，才能使企业的人力资源具有延续性，具有自己的符合本企业的人力资源特色，国外一些大公司都非常注重人力资源战略的规划与企业文化的结合，松下的“不仅生产产品，而且生产人”的企业文化观念，就是企业文化在人力资源战略中的体现。 4、人力资源规划的四个准备 A、界定公司的哲理及任务，此部分是整个过程中最困难的部分，比如：这个组织存在的基本目的是什么？为何我们会存在于这个行业？我们的基本价值何在？等等。 B、扫描环境情况，

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发表于 2004-5-9 12:17:00 |只看该作者 |楼主

五、人力资源规划实施关键点

五、人力资源规划实施关键点 1、人力资源环境评价分析有效评价环境方式选择评价环境方式：从今天探索到未来：――对日益增加的变化进行的分析。由未来回溯到今天：――对可能的未来情况进行分析。两种分析方法有可能会同时使用。 2、人力资源规划相关重要问题的筛选：筛选标准过程和重要人力资源问题 A、筛选标准：使注意力专注地集中于少数的、要紧的问题。B、筛选过程：1、该问题发生的可能性；2、如果该问题发生，对企业的影响如何；3、企业改变、管理或控制该问题的能力如何。 C、重要人力资源问题枚举：必须与竞争对手保持对等的问题：常规的报酬活动人力资源信息职员援助多样化管理职员/工作文化素养工作生活创新质量弹性工作时间遵守法律和规章人员重置管理职员选拔福利成本控制政策职员引导国际化的人力资源管理将会建立竞争优势的问题：鼓励风险的企业文化管理人员重视并解决关键问题更加迅速地沟通和行动真正杰出的创新管理变化的能力团队协作与灵活、高效的组织与学校系统以及大学的合作关系重新确定工会关系明显的成本优势，高生产率服务质量高超的职员技能 3、人力资源预测（用人需求预测） A、人力资源预测的重点考虑问题 a、企业发展战略中对人力资源岗位的需求重点是什么，如是重点发展研发能力或者重点发展市场销售等，这些都直接影响人力资源供需的预测； b、企业内部劳动力市场的人力资源供给状况和企业外部劳动力市场的人力资源供给能力包括所需高等院校的符合公司岗位需要的应届生的供给情况； c、公司人力资源政策特别是薪酬政策对内部和外部人力资源的影响如公司的薪酬政策是否处于同行业的领先水平等，这些对内部和外部的人力资源的吸引都有重要的决定意义； d、企业内部文化环境以及外部地域的情况如企业的品牌度较强，内部企业文化对员工具有较大的影响力等等，这些对我们进行人力资源供给预测起到指导作用；又如企业所处的地方不是中心城市或是较为偏远的内陆县城，尽管整个人力资源供给状况较为充足，但这样的地理位置仍会使企业的人力资源需求受到较大的抑制； e、公司几年（至少是三年的）的招聘情况录用率如何，到位率怎样等，这些对企业人力资源的需求分析都将具有指导意义； f、公司几年（最好是三年的）人员的离职情况包括辞职率、辞退率等，以及离职的原因分析等等； g、公司内部人力资源晋升的状况晋升空间是否主要由内部人力资源补充还是通过外部人力资源劳动力市场补充等； h、大体确定企业内部管理人员、技术人员、专业人员、行政人员之间的比例这对我们制定人力资源规划中人员的种类起到指导的作用。 B、人力资源预测方法 a、用人费用分析法用人费用即使用员工的劳力从直接或间接的生产而支付的报酬。由主管部门核定附加值计算公式为：附加价值=用人费用＋租金＋利息＋折旧＋税前利润＋税捐附加价值率=附加价值÷营业收入预算年度附加价值=预算年度营业收入×核定的附加价值率预算年度用人总额=预算年度附加价值×预算年度劳动分配率预算年度用人人数=预算年度用人费用总额÷预算年度每人平均薪资水平 b、人力结构分析法就是从现有的人力数量与素质的了解，决定目前及未来的人力需求。未来所需人力=现有人力＋未来拓展业务所需人力－因设备技术改良所省人力＋离休离职所需补充的人力。 c、经验估计法经验估计法就是利用现有的情报和资料，根据有关人员的经验，结合本公司的特点，对公司职工需求加以预测。经验估计法可以采用“自下而上”和“自上而下”两种方式。“自下而上”是由直线部门的经理向自己的上级主管提出用人要求和建议，得上级主管的向意；“自上而下” 的预测方式就是由公司经理先拟定出公司总体的用人目标和建议，然后由各级部门自行确定用人计划。最好是将“自下而上”与“自上而下” 两种方式结合起来运用，先由公司提出职工需求的指导性建议，再由各部门按公司指导性建议的要求，会同人事部门、工艺技术部门、职丁培训部门确定具体用人需求；同时，由人事部门汇总确定全公司的用人需求，最后将形成的职工需求预测交由公司经理审批。 d、统计预测法统计预测法是运用数理统计形式，依据公司目前和预测期的经济指标及若干相关因素，作数学计算，得出职工需求量。这类方法中采用最普遍的是比例趋势法，回归分析和经济计量模型比较复杂，用得也不多。（1）比例趋势分析法。这种方法通过研究历史统计资料中的各种比例关系，如管理人员间工人之间的比例关系，考虑未来情况的变动，估计预测期内的比例关系，从而预测未来各类职工的需要量。这种方法简单易行，关键就在于历史资料的准确性和对未来情况变动的估计。（2）经济计量模型法。这种方法是先将公司的职工需求量与影响需求量的主要因素之间的关系用数学模型的形式表示出来，依此模型及主要因素变量，来预测公司的职工需求。这种方法比较复杂，一般只在管理基础比较好的大公司里才采用。　 e、工作研究预测法。这种方法就是通过工作研究（包括动作研究和时间研究），来计算完成某项工作或某件产品的工时定额和劳动定额，并考虑到预测期内的变动因素，确定公司的职工需求。

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发表于 2004-5-9 12:20:00 |只看该作者 |楼主

五、（续）

4、公司职工的供给预测　　公司职工的供给预测就是为满足公司对职工的需求，而对将来某个时期内，公司从其内部和外部所能得到的职工的数量和质量进行预测。 A、职工供给预测内容： a、分析公司目前的职工状况如公司职工的部门分布、技术知识水平、工种、年龄构成等，了解公司职工的现状。 b、预测将来职工流动的态势分析目前公司职工流动的情况及其原因，预测将来职工流动的态势，以便采取相应的措施避免不必要的流动，或及时给予替补。 c、掌握公司职工提拔和内部调动的情况，保证工作和职务的连续性。　　 d、分析工作条件（如作息制度、轮班制度等）的改变和出勤率的变动对职工供给的影响。 e、掌握公司职工的供给来源和渠道。职工可以来源于公司内部（如富余职工的安排，职工潜力的发挥等），也可来自于公司外部。　　 B、影响职工供给的因素可以分为两大类： a、地区性因素，其中具体包括：（1）公司所在地和附近地区的人口密度；（2）其他公司对劳动力的需求状况；（3）公司当地的就业水平、就业观念；（4）公司当地的科技文化教育水平；（5）公司所在地对人们的吸引力；（6）公司本身对人们的吸引力；（7）公司当地临时工人的供给状况；（8）公司当地的住房、交通、生活条件。　　 b、全国件因素，其中具体包括：（1）全国劳动人口的增长趋势；（2）全国对各类人员的需求程度；（3）各类学校的毕业生规模与结构；（4）教育制度变革而产生的影响，如延长学制、改革教学内容等对职工供给的影响；（5）国家就业法规、政策的影响。 5、培训管理 A．加强入职培训力度，对新进员工进行公司概况、发展战略、管理制度、组织机构和部门职责、岗位知识、沟通机制等知识，培训由人力资源部和所在部门联合实施，不能因业务急就简略行事，要使每个新进员工了解那些应该做、那些可以做、那些不能做，能自觉遵守公司各项规定，为以后开展工作奠定基础。 B．规范日常培训，公司应根据年度业务发展需要和项目实施要求，制订详实的培训计划，通过有序、系统的产品知识、工作技能、工作规范、业务技巧等方面培训和成熟经验交流推广，让每个员工都能得到提高和锻炼的机会，使他们既熟悉产品知识更具备良好的业务技能。 C．重视中高层主管培训通过委外培训、厂内班培训等方式切实提高中高层主管的管理理念、管理技巧、激励方法和业务能力，以适应当前管理、业务发展的要求和员工多变的思维模式，保证分管工作或本部门工作高效、精确开展。 D．培训方式要多样化改变以往单纯的讲授式培训，通过网络、多媒体教学、现场分析讲授、互动式探讨等方式，提高培训的趣味性、知识性、实用性，扩大培训效果。 E．完善培训反馈机制和成果转化机制通过对培训对象进行考核、面谈、试卷调查、工作跟踪等方式评价培训效果，并深入了解各类人员的培训需求，以修正公司的培训计划、培训方式、最佳培训时间等要素，并为培训学到的知识提供应用的环境，达到提高培训效果、降低培训成本和切实改善工作的目的。

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六、附录

六、附录 1、人力资源规划的专项工作里程碑（会议）： A、传达公司人力资源规划供需平衡决策工作组会议决策； B、描述公司人力资源总规划； C、商讨人力资源总规划，形成《人力资源总规划》（草案）； D、商讨人力资源配备计划，形成《人力资源配备计划》（草案）； E、商讨人力资源补充计划，形成《人力资源补充计划》（草案）； F、商讨人力资源使用计划，形成《人力资源使用计划》（草案）； G、商讨人力资源退休解聘计划，形成《人力资源退休解聘计划》（草案）； H、商讨人力资源培训计划，形成《人力资源培训计划》（草案）； I、商讨人力资源接班人计划，形成《人力资源接班人计划》（草案）； J、商讨人力资源绩效管理计划，形成《人力资源绩效管理计划》（草案）； K、商讨人力资源薪酬福利计划，形成《人力资源薪酬福利计划》（草案）； L、商讨人力资源劳动关系计划，形成《人力资源劳动关系计划》（草案）； M、评审公司人人力资源部职能水平，决策公司人力资源部战略方向； N、商讨公司人力资源部职能水平改进计划，形成《人力资源部职能水平改进计划》（草案） O、分配人力资源规划各个具体项目的实施单位或工作人员。 2、人力资源规划操作配备表格 A. 人力资源规划02-01-F1《人力资源职能水平调查表》 B. 人力资源规划02-01-F2《人力资源职位结构分类工具》 C. 人力资源规划02-01-F3《人力资源流动成本分析表》 D. 人力资源规划02-01-F4《人力资源年龄结构分析工具》（部门－年龄维度） E. 人力资源规划02-01-F6《人力资源年龄结构分析工具》（职位－年龄维度） F. 人力资源规划02-01-F7《人力资源专业能力分析工具》（部门－专业维度） G. 人力资源规划02-01-F8《人力资源专业能力分析工具》（职位－专业维度） H. 人力资源规划02-01-F10《人力资源数量分析工具》（职位－数量维度） I. 人力资源规划02-01-F11《人力资源数量分析工具》（部门－数量维度） J. 人力资源规划02-01-F13《教育程度与人力资源成本分析工具》 K. 人力资源规划02-01-F16《管理人员接续计划数据表单》

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