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激励：HR的管理艺术

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电梯直达

楼主

发表于 2004-6-18 15:01:00 |只看该作者 |倒序浏览

有关“激励”的问题。组织行为学家、人力资源专家提出了各种各样的理论，而员工和管理者也各有不同的看法。国外学者曾对员工激励做过一份民意调查，结果发现一个有趣的现象。当问到工作中员工最看重什么，是什么激励他们或使他们对工作感到满意时，所有答案中“钱”远远排在后面。但当你问经理关于激励员工的因素时，他们几乎不约而同地认为，“钱”是主要的激励因素之一。　　透过员工和经理的分岐，我们发现，要真正调动员工和积极性，鼓舞士气，并不是一件简单的事情。　　了解员工的需要不同类型的员工，其主导性的需要是不一样的。虽然我们高呼企业建设要“以人为本”，但是，国内企业中真正做到能了解员工需求的并不多见。分析几家大型企业的成功经验可以为我们提供非常有益的启示。　　摩托罗拉非常重视与中工的沟通。公司总裁每周都会发一封信给员工，把他一财的经历告诉员工，包括他这一周带孩子去钓鱼这样的小事，信中希望员工去关心家庭。他把自己的经验写给员工，不是以高高在上的语气与员工对话，而是像一个普通人，一个朋友。为创造良好的沟通环境，公司还会定期询问员工的需求，例如你觉得自己的工作有没有意义、你在工作中了解不了解成功的因素、自己的定位等等。根据员工的回答，公司会针对不同的个人帮助他们制定职业发展计划。　　在惠普公司，惠普人感受最强烈的就是他们在工作中得到了满足办公室充满了一种友善、随和的气氛。一家调查公司曾访问过惠普的20位高级管理人中其中有18位都主动提出，惠普公司的成功靠的是“重视人”的宗旨。惠普上海分公司在讲在他们的管理经验中提到，他们鼓励每个员工发表意见，这家公司的每个经营项目都交给员工进行充分讨论，几经磋商才最后拍板。每个员工也都可以在人力资源部的帮助下提出各种培训要求，并在公司内部找到最合适自的岗位。　　沟通是一种文化，在新生个人、了解个人的基础上，激励才有了实现的前提。　薪水是企业管人的一个有效硬件，直接影响到员工的工作情绪。但是每一个公司都不轻易使用这个精确制导的武器，因为使用不好会造成负面影响。这是企业制定激励机制的共识。在中国文化里，一直有着君子重义轻利的价值取向。西方文化中也不将收多少作为衡量工作价值的最佳标准。不过，到目前为止，薪金依然是大多数公司奖励员工的利器。然而，薪酬激励在含义上已经有了变化。　　在IBM中国公司，对员工基本没有惩罚的方式，全是激励，工作干得好也在薪金上就有体现，否则就没有体现，也就是说，如果你没有涨工资或晋升，就相当于被惩罚。而薪金的涨幅也是有严格的标准。每年年初，每个员工就会和自己的直属经理坐下来共同商讨当年的个人业务承诺计划，几经讨论和个性订立一个类似军令的计划。年终再由你的老板来决定你完成业务计划的好坏，由此来决定你工资的涨幅。这就是IBM公司实行的所谓高效绩文化。朗讯中国的薪酬结构是由两部分构成的：一块是保障性薪酬，跟员工的业绩关系不大，只跟其岗位有关；另一块薪酬跟业绩紧密挂钩。对待加薪，朗讯提倡制度化，每年绩效考核后，给员工加薪一次。　我们不再看重钱　　薪酬在一份“好工作”中起重要角色吗？金钱能使员工提高业绩吗？美国一位管理顾问专家Alfie Kohn （科恩）对薪酬激励很不以为然。“钱最多能避免一些问题的出现，但这并不意味着，我们应该不惜时间、资源或金钱鼓励个人努力作，毕竟天不遂人愿。” 　　那么，不用金钱激励员工，用什么叫？科恩的回答是，挖掘员工的内在动力，即每个员工内心都有一种把工作做好的欲望。能够激发起员工内在动力的因素有：让员在自己的工作中有发言权、管理层要尊重员工等等，但最重要的是，还要有份好工作。　　当“绩效考核—工资报酬”的固有模式受到质疑后，一些公司根据科恩的理论进行了大胆的尝试。美国德州一家石油公司Lyondell—CITGO（利昂德公司）的人力资源经理Craig Redding（雷丁）决定，砍掉公司原有的多重激励机制和奖励制度希望尽可能把员工所有报酬包括在基本薪资中。　　雷丁把报酬与业绩脱钩的初步措施之一就是放弃业绩管理系统，对所有员工的薪酬进行一次普调，缩小优秀员工与一般员工在薪酬上的差距。与此同时，他将整个公司的业绩高度透明化，所有员工都可以真正了解自己的工作成绩。“我们说，‘既然我们不再采用业绩管理系统，你就能得到一些确实的信息。’”他说道。他还宣称，尽可能扩大基础薪资的比重可以解决假意把薪资与业绩挂钩给员工积极性带来的打击。“我们想念每个人都希望有所成就。” 　　员工的成就个欲望同样被利用在国内的企业中。海尔瓮不断探索各种精神激励措施，如以员工名命名的小发明（启明焊枪、云燕镜子、始银扳手等）；设立由总裁签发的人才荣誉奖和合理化建议奖等。专家们说，激励包括三种因素——货币价值、表彰价值以及激励价值。但是，多数企业过分重视第一个因素而忽视另外两个更为重要的因素。　　不拘一格用人才　　一个公司需要以一家的奖励制度来吸引人才，还要以一定的培训体系和晋升制度来留住人才。如果一个员工经过努力，争取到晋升机会，无论对他本人还是对其它员工都能起到巨大的激励效果。最近因防火墙全球攻击检测活动而水出风头的海信公司在谈到竞争优势时，特别提到了他们的管理队伍。从1998个开始海信高怪开始大胆启用年轻人才。这批年轻的高级经理主劝参与市场，竞争意识特别强，改“防守型”为“进攻型”，在市场上造成一浪高过一浪的冲击。　　只有8年创业历程的松本电工在用人方面，很注重人才的培养。这个公司的市场总监1972年出生，毕业于大专，为松本的建设立下了汗马功劳。他想继续深造，公司在了解情况后毫不犹豫地送他到美国读了一年的工商管理。在这个公司，很多人一边工作一边读书，有些员工还取得了几个文凭。　　国内企业在市场竞争中越来越重视培训与晋升机制，新上任的CEO们一个比一个年轻。不过，人才选用不仅要年轻，更要大胆。谈到这里，我们不得不提到电子商务帝国——亚马逊网上书店的用人观。这空公司的人才组合从微软公司的逃兵，到自由派艺术空，从原来在牛津大学苦读诗文的大学学者，到摇滚音乐家兼而有之。亚马逊还骄傲地宣称，在公司里已有一名职业滑冰选手和两名赛车选手，除此之外，还有头戴三顶学士帽的和用五种语言交谈的人。无论是什么背景，他们都是亚马逊重要的一员。也正是这些员工，创造了亚马逊每年以十亿美元营业额增长的奇迹。“不拘一格”用人才，亚马逊的成功为员工激励个性化趋势提供了有力的佐证。　　当员工激励不再纠缠于物质激励与精神激励的理论探讨时当我们基于“现代人本管理”的理论与实践提出了个性化管理的思想后，每一个员工就会摒弃附加在他们身上的诸多限制，喷涌出无穷的的创意，进而充分地体现个人价值。虽然这具目标以目前为止还是一个乌托邦式的幻想，但无疑，了解员工的需求并真正满足他们的自我发展欲望，激扬所有员工的士气，这才是激励的最高境界。