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绩效管理中处理兼职情况？

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我家那只猪    

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发表于 2011-11-23 00:43:45 |只看该作者 |倒序浏览
本帖最后由 我家那只猪 于 2011-11-23 00:44 编辑
$ b9 }8 ?8 {0 u1 U* ?4 w" K/ @8 f, @* }" G
　　本人菜鸟，关于绩效管理中的兼职情况不知如何处理，还请大家指教！# w( ?( A6 f- ]. v! G6 [6 z& y
　　案例：3 [2 B& C% y2 l4 y
　　H公司是一家生产型集团公司，组织结构健全，但在绩效管理却是一片空白。4 A8 g1 k; k2 _, G# f# Q" @
　　今年公司想搞绩效考核，经过一系列调查，认为公司原来的岗位职责已经不适用了，于地组织了一批人重新编写的岗位说明书。在编写过程中，个别部门认为随着公司的发展，自己的部门实际上是两个部门（如财务部，又是集团公司的结算中心。）；一些部门认为原来减员增效时留下的岗位还在，工作由其他人兼做，岗位应该保留，这也好为以后跟公司讲条件埋下伏笔，尽量为部门多争取利益，于是，好几个部门的岗位说明书都比实际人员多，出现了一人多岗的状况。但公司未做调整。
3 S6 O1 R) Q! Z- w　　接下来，公司决定采用KPI考评方法来考评公司绩效。人力资源部先让各部门提出部门KPI指标，在部门绩效指标未经审核的情况下，又让各部门提取岗位KPI。因为部门岗位说明书多于员工人数，出现了员工兼职，有部门问：兼职要怎样处理？如果按原岗位设置来做，那有些岗位没任职人员，要如何将工作考核？一个人不可能有两份岗位KPI。如果交原岗位绩效指标放到其他岗位，从岗位说明书上来看，根本说不通。
: w: T8 z3 U( O- m0 O　　本人有这样几点看法：
4 C6 q+ j: T& b3 Z% V- B* }( M　　1、财务部，虽然是集团公司的结算中心，但可以认为仅仅是财务部承担了集团公司的结算中心职能，不能认为是两个部门。（——不知道这样对不对？还请大家指教。）
% {/ `& q: _" V2 T; F　　2、在编写岗位说明书时，由于减员增效出现的岗位，没有做出正确的处理。既然减员是为了增效，原来的工作分担到其他岗位，那其他岗位的岗位职责已经发生的变化，不能再以原来的岗位设置来编写岗位说明书。& p# C+ i8 W% q) T& j8 H
　　3、既然人力资源部发现了兼职问题，应该及时向公司领导汇报，建议调整部门岗位设置，该合并的要合并，该分离的要分离，重新编写岗位说明书，使之与工作实际相结合，这样才能使KPI指标顺利提取。8 y) `  g6 _, Y
　　4、有的部门岗位职责有交叉，认为一项工作需要两个岗位协作完成，要是提取KPI，如何办？（我认为，如果是同一个指标，肯定有个岗位承担主要责任，另外一个岗位承担次要责任，或者仅仅是协助，是否只要考核到承担主要责任那个岗位就可以？）8 V7 c: N: U" y) R

7 {) A$ Y' F" m! Z6 [/ @# t　　还请大家多提意见，多多分享！
( V$ U/ a) k" p6 z　　谢谢！
. S# e# E5 ]* f* p1 A  e　　( T. B- k( U; W0 M$ G

点评

小差火  看来您很晚都在想这个问题，建议轻松点，先做做思想工作！  发表于 2011-11-23 09:27  回复
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小差火 + 18 鼓励动脑筋的人！

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cherished    

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沙发
发表于 2011-11-23 07:29:30 |只看该作者
来讨点经。
爱笑的女孩运气不会差。
2016   如此圈子   你不加入就OUT了！
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小差火 中人网电话实名  HR9万友 

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发表于 2011-11-23 09:26:12 |只看该作者
您看到问题基本准确。3 g4 j9 w6 r" I1 d" Y2 ^+ N0 p
不过忽视了以下问题：
7 X7 T, ~1 \$ u: d: l: |3 i2 i1.为什么在编写岗位说明书的时候，未能做到精简？/ ?" G5 E7 m* z! l
2.目前人员配置情况，是否饱和或空缺？! C0 E+ S5 S# G! R# f: \( d1 P
3.岗位设置是否合理，部门职责是否交叉？% W- v' f4 l1 |4 R: f# t
4.组织结构是否以战略为导向？3 c5 {' U( g: B3 {( W
5.如何处理贵公司与贵公司集团下属公司的组织结构的衔接与职能的履行？
) J$ V0 ^3 R8 F# _& h解决方向：
1 w' A2 `* @) V1.重新审视公司组织结构的合理性（需要大力推进组织结构变革）-阻力会很大，做好心理准备) W# [, q% U2 G2 }
2.站高点分解公司战略目标，这样出来的KPI才会准确有效-加强专业知识. a  X- g+ f1 e2 h
3.先小范围内试点，试点成功，大范围内展开-当绩效管理基础薄弱时，慎用5 W" c1 q: l& ~# D0 B- G! q
4.先做思想工作，统一思想才能统一行动-想办法让中高层跟您思想同步，重中之重。
: C3 Y0 X5 _8 V+ L. \. S    以上，仅供参考！
" S$ w8 t( I* k; g' V8 N
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bigbig009 中人网电话实名   

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发表于 2011-11-23 09:32:52 |只看该作者
岗位都没分清楚，还敢做KPI。。。自己挖坑自己跳。。。
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tony.yang    

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发表于 2011-11-23 09:43:27 |只看该作者
跟着学习，本人亦认为应该先把公司战略、组织架构、岗位职责说明弄清楚后再进行KPI的分析。
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houliao778    

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发表于 2011-11-23 10:01:02 |只看该作者
顶楼上 的，说得好，这些问题应该注意到的
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kuai乐    

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发表于 2011-11-23 14:53:02 |只看该作者
排除一切其他干扰，明确应该是怎样的，
  Y' n6 H, ]3 Y1 ?: N& y搞清楚其他部门及其领导的目的，
- a, t8 ^( R2 g然后去bargain和compromise。
tonight，home   
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我家那只猪    

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发表于 2011-11-23 21:03:12 |只看该作者 |楼主
小差火 发表于 2011-11-23 09:26
0 f  ~- [1 p, ]; e您看到问题基本准确。( ^+ K. G8 o5 h8 T" m4 @
不过忽视了以下问题：
# w% T9 C3 |0 C( u  `% T4 U6 _- K1.为什么在编写岗位说明书的时候，未能做到精简？
; Y- Y2 }; w* k
这些问题一直困扰着我，从一开始就认为该做的工作没有做（比如机构调整和岗位重新设置调整），导致目前的状况。领导说等下一步再说，基本上就是不说了。但问题肯定是要出现的，我在想问题出现时要如何应对？

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小差火  先拿财务开刀  发表于 2011-11-23 22:03  回复
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我家那只猪    

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发表于 2011-11-23 21:18:31 |只看该作者 |楼主
本帖最后由 我家那只猪 于 2011-11-23 22:58 编辑 ' H' V* j/ `& I, L: G; F7 J% ^
! m+ L, b: C; y" y6 a
感谢大家的帮助！
" P& q/ S; \! q1 d+ n- B: j+ i; n& S: G( y& u9 t$ A
在此补充些该公司的资料：
, S: T: r8 @; G* q8 ]. g1、公司组织结构还算明确，但中层管理岗位关系混乱，分管副总下的各部门又互相不买账；- E/ d  Q7 H' }( W$ d- d' b
2、岗位设置不合理，忙闲不均，岗位职责更是摆设；
+ M- d# A* W9 h% D2 S8 i3、管理基础薄弱，基本上处于人治的阶段；4 d* f, ~& T) j  p7 Q* u( Y- T
4、95%的管理者不知道绩效为何物，对绩效持反对或是观望态度；
7 u$ ?* t$ I: G2 Y6 B5、员工整体素质低，中层管理人员素质迫切需要提高。) k: {, q6 Q" }; F1 |

5 [! i, D+ _+ f6 e: Y0 p
中人网社区招募“中国好版主”11月话费已送出
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我家那只猪    

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发表于 2011-11-23 21:20:42 |只看该作者 |楼主
bigbig009 发表于 2011-11-23 09:32
6 U- J7 S( @& d. [" \! k0 `岗位都没分清楚，还敢做KPI。。。自己挖坑自己跳。。。

3 R' q7 |& t* G9 p# D是被逼着跳！
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