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从扁平化谈起

简要：本文试图通过简述扁平化理论的起源、发展，介绍扁平化的好处，结合我行的扁平化改革实践中的影响，对发展之路进行审识和再认识。

全文：

我行在创建伊始，就提出了扁平化的组织管理结构，求转型，谋发展。身在基层的我，为之欣喜，为之动容！对于读管理的人来说，知道“扁平化”一词起源于九十年代，流行于二十一世纪，这一理论在德鲁克思想体系中，星光灿烂；在韦尔奇GE和郭士纳IBM的管理实践中，熠熠生辉。

在此，我们也不防追寻一下前人的脚步，了解一下扁平化理论的历史渊源，也便于我们更好的认识和践行这一理论。不难发现，斯密的劳动分工理论，科斯、阿尔钦、威廉姆森等人的新制度经济学企业合约内容，直到九十年代的哈默、钱皮的企业流程再造，这些都为扁平化理论奠定了思想基础。

扁平化的好处不言而喻，而如今我行正处于稳定、转型的特殊时期，对践行这一全新理念提出了更新更高的要求。

一、有效沟通方面，上下协调，加速沟通，提高管理效率。

“总行、一级支行、二级支行和分理处”三级架构，“营销、服务、内控、保障”四大平台，横纵交错，俨然在组织结构体系中已经形成一整套沟通体系，且目标明确、且思路清晰。横向、纵向的沟通平台只需要我们每一位员工用意去揣摩，用力去搭建，用心去呵护。在我们江南银行报上，在我们内部OA系统中，我们也能欣喜地看到部门与部门之间的学习交流已经在行动。

但也能感受到横、纵向之间的沟通交流还不够深入，OA系统似乎承载着过于沉重的希望和祝愿。请不要忘记扁平化理论的起源：分工、制度构建和流程再造！有了这三者，扁平化的实践才能深入内部，深入民心，深入基层。因为分工是基础，它能产生效率；制度是保障，它能维持平衡；流程是体系，它能产生效益。

当然，沟通体系的形成可以自上而下，也可以自下而上，毕竟基层是离客户最近的地方，这样能更有效地会民心、聚民意。沟通体系的建立，首先需要提出问题、再寻求解决办法，二者缺一不可，仅因为我们真正需要的是有效沟通！正如陆行长在三月份工作例会中所言：“议论少一点，沟通多一点，思路清一点”，有效沟通，加快人心融合，文化融合，体制机制融合。

二、流程导向方面，基于顾客，团队协作，打造流程银行。

外力在于顾客导向。谈及客户，就不得不联系到流程银行的理念，它基于顾客需求，是以客户为中心。我们把自己定位于服务行业，中国移动也是服务行业，所以，斗胆在此引用原浙江移动总裁的一句话：复杂的东西简单化，简单的东西流程化，流程化的东西客户化！因此，顾客导向的经营理念是流程银行的基石，流程银行的构建也正是基于客户需求的，而市场的优胜劣汰规律决定了我们的服务质量，衡量着我们的服务水平……

内力在于员工内审。流程银行的构建更要内力，这就决定了离不开我们每一位员工的倾情相助，鼎力支持。如果我们接电话，告诉客户不知道，没办法；不把客户需求当非常的重要；不把客户的抱怨当作优先解决的事项，主动追查检讨；业务反应客户的问题，你嫌他烦；客户反应品质问题，你嫌他挑剔；经常把“很麻烦”、“有困难”、“不想做”挂嘴边；每天上班当作例行工作，不主动寻找问题，改善品质。如果每天没有良好的品质，没有良好的服务，对客户的承诺都大打折扣，那顾客只会认为我们口才一流，品质二流，服务三流。也许这些只是些极端例子……走进总行大堂，印入眼帘的“品质生活，最忆江南”，八个字可以让我久久不能忘怀！俨然，追求品质，追求服务即将成为江南人的又一里程牌！

如果每个人追求压力，追求卓越，加之良好的分工协作、制度设计和流程再造，团队的效果至少会是“1+1不小于2”。团队的力量会显现出来……流程银行的梦想近在咫尺！

联想下如今薪酬体系的构建形式（以支行为主体，以条线为单位），更加讲究团队协作，更加强调主体能动性。

三、人才培养方面，业务放权，责任加大，拓宽发展空间；

一位优秀的行长成就不了一家优秀的银行，需要大批人才的优化配置，有效融合，才能驻就我们全国首家地级市农商行的光辉形象。在扁平化的组织里，管理、决策权力的重心下移，一线管理人员必须直接面对市场，独立行使业务管理权限，这样赋予了更多的管理人员更多发挥管理能力的空间，提高了管理人员的组织管理能力和决策能力。在这种特殊的转型时期，每一位管理者都在适应多种突如其来的变化，所以，在变革过程中，在思想上，在行为上，在有意无意之中，都在发挥和调动每一位员工的积极性、主动性和创造性，任何等、靠、停都会使自己掉队、使支行落伍，让团队处于不利境地。

效率、效益源于执行，而动力、活力在于人才。在扁平化组织中，人力资源是第一资源，我行的人才工程正在扎实推进，人才强行战略的实施也需要建立科学合理的人才培养规划、机制和体系，合理培养，有效开发。

四、交易费用方面，层级压缩，人员精简，节约管理成本。

这一点不用过多阐述，管理实践告诉各级支行的管理费用已经上划总行，统一安排。组织层级的进一步压缩、人员结构的精化简化，可以带来更多的节支规划，节约更多的额外支出，管理成本随之下降，交易费用也进一步节约，为几年内的上市规划谋篇布局。

在我行的改革历程中，大家都经历着太多的不平凡。各级支行考核方式的转变，以绩效工资为主的薪酬体系之争，各级支行费用预支方式的转变，人事制度的改革与调整，风险监管模式的转变，信贷业务模式的改变等等，由此带来的变化，让我们想想组织结构的“扁平化”，就不难理解……

扁平化之路，任重道远，而困难在于道路曲折了点，变化多了点，矛盾多了点……但不时这些又是改革发展的动力。随着时间的流逝，暂时的议论都将成为江南银行改革发展、转型提高历史长河中的一粒粒沙，慢慢地沉淀，慢慢地融化，慢慢地消逝……

参考:《推进四大工程，做实四大亮点》，《江南银行报》; 《富士康郭台铭的致员工书》，网络版