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[求助] 绩效考核强迫分布等级遇到的问题

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电梯直达

楼主

发表于 2012-6-2 09:06:15 |只看该作者 |倒序浏览

是这样的，在同一个部门采用强迫分配，比如人力资源部，对于招聘专员与绩效专员来说，由于招聘比较难，那么绩效专员考核得分肯定比招聘专员高，这样每个月招聘专员都落在后面，这样对大家公平吗？如果不公平，怎么解决？

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萧然1983

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沙发

发表于 2012-6-2 09:34:05 |只看该作者

强制分布只是针对同一部门相同岗位的人员的工作的强制排序，对于同一部门不同岗位进行强制排名，显然是不合适的，2个工作的核心和重点都不一样。

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愤怒的小火车

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板凳

发表于 2012-6-2 09:52:12 |只看该作者

楼上说的对。
虽然这两个职位同属于人力资源部，但是工作内容明显不同，就像陆军里还有炊事兵和步兵，难道因为都是陆军，就按杀敌人数去评定一个兵的好坏？那炊事兵恐怕没人干了，哪有几个炊事兵冲锋陷阵的？

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jiangslly

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发表于 2012-6-2 09:56:53 |只看该作者 |楼主

萧然1983 发表于 2012-6-2 09:34 8 p2 B* J5 b: |
强制分布只是针对同一部门相同岗位的人员的工作的强制排序，对于同一部门不同岗位进行强制排名，显然是不合 ...

那要怎么解决这个问题呢？

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lantian08

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贡士

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5楼

发表于 2012-6-2 10:02:56 |只看该作者

萧然1983 发表于 2012-6-2 09:34 - s$ r# b; x6 X3 r3 f+ m
强制分布只是针对同一部门相同岗位的人员的工作的强制排序，对于同一部门不同岗位进行强制排名，显然是不合 ...

认同！不同岗位是不能用强迫分布等级的绩效考核方法，二、三级人力资源书上共讲了20种呢。

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萧然1983

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发表于 2012-6-2 10:11:21 |只看该作者

绩效管理工作的核心是合理评价工作业绩，持续改进管理，也就是说绩效管理和考核也是需要持续改进的，当有问题的时候就要和部门领导、公司绩效负责人进行反应，进行调整，而不是说一次推行完了就不管了，哪怕出错了也一直错下去。

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gufeng_1028

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木讷哥

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7楼

发表于 2012-6-2 11:10:26 |只看该作者

RE: 绩效考核强迫分布等级遇到的问题

本帖最后由 gufeng_1028 于 2012-6-2 11:18 编辑

   强制分布，也是叫做正态分布，好像在哪个书里面有看到过相关的解释，具体记不住名字了，记得最早是GE在采取末位淘汰制的时候，使用的一种方式，目的是激励业绩优秀的员工而淘汰业绩较差的员工，以强化员工的工作激情。
   而很多企业在操作的过程中，确实会存在一定的问题，楼主所提及的问题是现实存在的问题之一。萧然已经提及，正态分布最好是同岗位类别进行比对，这样易于进行操作。但是很多企业可能会存在的问题是，一个部门内部不存在很多相同性质的岗位，可能每个岗位只设定一个人，且岗位之间是存在的流程关系，直接比对起来可能会存在一定的难度，但是解决这个问题，我们要回到根源上面。
   其实正态分布需要做很多前期的准备工作：
   1、组织流程梳理，我们先要做的是需要把组织流程规范化、岗位规范化，这个是做绩效考核的基础，也是设定绩效指标的基础；
   2、指标设定，正态分布其实是一种考核结果的运用了，也就是用考核的分数进行排列的，但是前期我们要做的是绩效指标的设定，考核指标是依据组织层面考核指标分解到个人身上的，其次是依据岗位职责提炼得出来的指标，我们给员工设定指标的时候，一般会分为两类，达标指标和挑战指标，有些企业会设定门槛指标，这个类似于我们考试的时候，60分及格、80分良好、95分以上是优秀，也就是想达到80分需要付出一定的努力，达到95分以上需要付出比别人更高很多的努力，我们在设定指标的同时也需要考虑到这个问题；
   3、楼主所提及的，招聘专员与绩效专员进行比对，招聘专员的难度会比较大，但是指标在设定的时候，是在同一个部门负责人下面设定的，我们设定两个岗位指标的时候，也要基于第二点的原则，对于招聘专员和绩效专员，想要达到优秀，都需要他们付出努力来完成，只是招聘专员的工作在于人员配置，指标易于量化，而绩效专员的工作在于内部管理的优化，指标不易于量化；但是部门负责人在设定指标的同时，要考虑对于招聘专员而言，组织需要他完成的是什么，并且什么任务是需要付出很大努力完成的，对于绩效专员而言，同样的理论；这样我们做的就不是指标的对比，而是达成结果的对比。
   比如：招聘专员可能在招聘达成率为95%是比较难于达成的，那么绩效专员的绩效体系优化、内部员工对考核流程、考核标准的满意度同样是难于达成的。但是如果招聘专员需要达成95%，而绩效专员制考核绩效考核实施的达成率，那么在难以程度上面肯定存在偏差，会造成内部的不公平；
   4、我们在设定指标的时候，同样考虑的一点就是他们通过努力是否能够达成？再以招聘专员为例，假设招聘的计划是100人/年，而招聘专员通过非常努力的工作，只能达成60人/年，那么就是要考虑招聘专员岗位配置的合理性或者能力的匹配度了，对于绩效专员同理；
   5、岗位价值度的评估，在不同规模及不同发展阶段的企业而言，各岗位对企业的价值度是不同的，那么这个就需要做合理的岗位价值度评估，如果招聘专员岗位在企业发展的某个阶段大于绩效专员，那么在基本工资部分是要有差异的，同样也可以体现招聘专员的价值度。

综上所述，我们不要简单的把绩效管理看成是如何分配奖金的一种渠道，绩效管理的价值在于通过合理的绩效考核流程来提升组织的业绩和组织的能力，奖金分配仅仅是其中的一种功能。
而且楼主如果没有办法很详细的去分析流程或者做岗位价值度的评估，也可以采用一些简单操作的方式来弥补目前的问题，如：除了设定业绩指标以外，设定一些行为指标，以考核员工能力及工作过程的努力程度的，或者直接给予部门负责人一些加减分的权限，来平衡其中的关系。