[分享] 人力资源高手的七个锦囊

[复制链接]

小妮子--Grace

37 主题	16 听众	3万积分

区域版主

Rank: 40

签到天数: 38 天

[LV.5]常住居民I

注册时间: 2011-8-12
最后登录: 2015-7-9
积分: 38482
精华: 7
主题: 37
帖子: 960

电梯直达

楼主

发表于 2011-9-14 09:38:52 |只看该作者 |倒序浏览

本帖最后由小妮子--Grace 于 2011-9-14 09:42 编辑

   作为一位呼风唤雨的顶尖人力资源主管，GE前人力资源总监康纳狄有许多成功的诀窍。

　　通用电气（GE）的人才管理制度驰名全球，而这全都和一个人脱不了关系。比尔.康纳狄（BillConaty）在GE任职超过四十年，其中担任人力资源总监达十三年，他对GE在人力资源管理上的成功做出了巨大贡献。“这家伙是很神奇！”传奇的GE前总裁杰克.韦尔奇（JackWelch）这样描述康纳狄，“他有办法获得所有人的信任。高阶经理人和工会成员都同样尊敬他。”

　　人资部门经常被定位为仅仅是辅助单位，康纳狄却把自己手下的部门转变成最高层级的战略合作伙伴，他开发了GE的接班人制度，专注于领导力的持续开发。他的其他事迹包括在2001年协助韦尔奇交班给杰弗里.伊梅特（JeffreyR.Immelt），以及在GE当中形成重视想象力和包容性的全新领导观。现年六十一岁的康纳狄已经处于半退休状态，他把人力资源总监的位置交给老伙伴约翰.林区（JohnLynch），不过他仍将主导今年夏天的劳资谈判。作为一位呼风唤雨的顶尖人资主管，康纳狄与同行分享他成功的诀窍。

　　坚持差别待遇  \( t9 m) e3 \1 [1 _2 x$ n

　　依照康纳狄的观点，对员工的评估考核越是无情，越能创造组织活力和能力主义。员工必须被持续地评估、打分，并且依照绩效获得奖励或惩罚。众所周知，韦尔奇曾坚持每年淘汰最末10%的员工。现任CEO伊梅特并不喜欢固定的淘汰率，但康纳狄仍坚持“差别待遇正是驱动这间公司的动力”。没有什么比“我正在被评估”这样的自觉更能激励员工。“我们希望在企业内形成一种焦虑感，”他说，“我们不一定要斤斤计较于淘汰百分之几，但我们必须知道哪些人的效率是最差的——然后对他们采取某些措施。”

　　持续提升5 @5 @2 ~( d$ N& z  L6 D* p

' p: s2 W& F3 ~0 z0 d+ f　　成功的领导者会渴求提高绩效，不仅是自己的，也包括整个团队的表现。“过去在GE失败的领导者，都是因为他们停止了学习，”康纳狄说，“职位提升了，责任增加了，他们自身却没有跟着成长。”持续学习是如此被重视，以至于GE甚至把培训课程当作重要的奖励工具。被派到克劳顿村（Crotonville）——位于纽约哈德森河谷的管理培训中心就代表某人即将被提拔。“克劳顿村是我们最好的武器。”康纳狄说。GE周延的培训计划既是有力的激励工具，也是招聘时最好的号召；甚至，GE还利用克劳顿村及其他培训基地来识别有价值的顾客和合作伙伴。

　　不要只做老板的朋友- v8 J, \+ }2 e- N7 Z  X  B1 U5 U

! [  L; K2 d& F0 i' [+ N3 L* d; K2 {　　康纳狄认为，许多时候，人资主管太专注于做好CEO要求的工作，这使得他们丧失了作为员工喉舌的能力。“如果你只想接近CEO，你就完了，”他说，“一旦人资主管和CEO完全站在同一阵营，他就失去了组织内其他人的信任，再也不会有人与他推心置腹。”

　　为了避免这种危险，康纳狄在公开场合刻意和新CEO伊梅特保持距离。当其他人拼命接近伊梅特时，康纳狄却花更多时间和其他同事在一起。事实上，他甚至经常率直地指出伊梅特的错误，“他知道我在做什么，我必须保持独立和客观。”这样的表现反而赢得了老板的信赖。最近，伊梅特表示：“康纳狄是我真正的朋友，只有他敢在必要的时候走进我的办公室，指出我错在哪里。”

　　让自己容易被接替& b: }6 d6 J$ e& F5 @

　　伟大的领导者总是会想出伟大的接班计划，而表现不佳的领导者总是害怕被取代。“总是有些管理者不承认别人也可以做好他的工作。而我的任务就是打醒他们，协助他们完善接班计划。”康纳狄说。在GE，对领导者的评估是通过观察他所属团队的表现，而能够尽心尽力引导、培育下属的领导者最受到推崇，康纳狄本身就是一个善于培育下属的领导者。

　　要有包容力3 c/ g1 X9 j6 e$ K
# C0 g% N5 ?0 j
　　在每个组织里，人们都难免会偏爱那些自己熟悉的人，而这种倾向也是危险的。康纳狄回忆起1988年GE并购Borg-Warner化学公司的情形，“我们感觉那家公司的销售队伍不如我们自己的团队。”他说。很自然地，GE用自己的团队取代了Borg-Warner原有的人员。“结果，那些销售人员离开了，而我们也随即失去了市场。”

　　现在，GE非常谨慎地评估每个人员的能力和潜力，这个过程甚至早在人员进入公司前就开始了。“我们经常在别的公司发现有潜力的人，而我们可能在若干年后需要他们，”康纳狄说，“这时候，我们会尽量做好邀请他们加入公司的准备，这准备包括财务上和心理上的。”

　　解放其他人* P3 G* ?$ c9 n) x$ o# G

　　提到与CEO的合作，康纳狄说：“我最重要的工作就是减少他的工作量，而非给他增加任务。”曾与康纳狄共事的咨询师拉姆。查兰（RamCharan）说，“康纳狄有本事识别各种任务的重要性，从里面挑出真正需要CEO自己动手的工作，排除其他琐事。他释放了老板的工作能量。”

　　同样，让员工依照自己的步调做事，甚至让他们偶尔放松一下，都有助于提升效益。“这在过去是难以想象的。”康纳狄说。例如，高阶人资主管莎朗。达丽曾拒绝一项任命，只为了有更多时间陪她的孩子；结果，GE同意让她以兼职身份工作，直到她准备好面对新的挑战。现在，她是GE能源部门的人力资源最高主管。当然，康纳狄的开放态度也有局限，“我至今还很难接受‘在家工作’的说法。”他指出，“不过，我们确实比以前更开放和更有弹性，而我们也的确看到了回报。”

　　简单就是美% ^/ E  m6 t1 y% X1 u

　　大多数组织都需要简单、直接、规范的沟通模式。“你不可能用混杂不堪的信息和激励措施，来驱动多达三十二万五千名员工。”康纳狄表示，成功的领导者懂得永远专注在那些简单、直接的沟通信息上。

　　此外，领导者必须拥有处变不惊的心理素质。“我发现有70%的领导者能够很好地应对危机，剩下30%则被危机所淹没。”他说，“如果你既不能很快反击，又没有处之泰然的幽默感，那你最好赶快离开公司。每个人都会经历失败，关键在你怎么应对它。”

（ps：来源于博睿咨询)）