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企业如何与咨询公司打交道转

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书生

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楼主

发表于 2004-8-27 12:26:00 |只看该作者 |倒序浏览

如果现在企业需要请咨询公司，并且已经找到合适的咨询公司，那么接下来，企业该如何与咨询公司打交道？　　摆正心态　　企业请咨询公司之前做的第一件事情是摆正心态，既不要把咨询公司看作万能的，也不要把咨询公司位置摆得过低。　　有一些企业和咨询公司合作过程中，因为请了咨询公司，就把咨询顾问敬作神灵，一些本来企业可以做的事情，比如企业会议组织、内部沟通函甚至领导发言稿都要咨询公司来做。另一部分企业是把一些属于广告公司、市场调研公司做的事情交给咨询公司做了，比如市场调研、设计平面广告等等。咨询公司有咨询公司的服务范围，另外把一个大学生就可以做的事情比如访谈消费者交给咨询顾问，从费用上讲也得不偿失。　　与把咨询公司看作万能相对应的是走向另一个极端，花不少钱请了咨询公司，然后觉得咨询公司也没啥了不起，吆三喝四，百般刁难，从最初的恭恭敬敬喊老师，到最后感觉自己是咨询顾问老师了。　　术业有专攻，企业和咨询公司各有所长，在合作过程中，只有摆正双方各自心态，才能发挥双方的最大优势。　　　　界定服务内容　　正式决定合作，咨询公司会与企业签署合同，这时企业对合同要注意几个事项。一是看服务内容，一些大而虚的体系框架、管理制度等等看起来好看，没多大用处。另外看服务内容是不是企业急需要的东西，像市场诊断、促销推广等比较急的应该先做。　　再看服务时间，许多咨询公司采用的套路是签署一年时间，但把许多工作放在前三个月做完，后面九个月是所谓的顾问服务期。这样的做法，企业实质上是拿几个月的服务费埋了全年的单，要注意！　　最后是要注意付款方式。一些咨询企业把付款分成几段，头大尾小，其中可能咨询企业是这样考虑的，服务一半，最后尾款不要也值了，所以企业一定要留心。　　注意咨询公司人员素质的变化　　许多咨询公司和企业谈判时，派遣最强阵容，首席咨询顾问、业务总监、创意总监全部上马，等到项目谈下来，就换上另一批人马，人员素质大打折扣。　　或者表面上首席咨询顾问还挂职，实质在具体服务过程中，首席顾问很难再出现，有时等到付款期要到的时候，为了付款顺畅，这时首席顾问又出现了。　　一般来说，苛求首席咨询顾问全程参与也不容易，这时企业要注意项目总监的素质。项目总监是一个项目的灵魂，由于咨询公司和企业在咨询上的信息不对称，他的素质从很大层面上决定这个项目的走向和实际效果。　　另外在项目服务过程中，企业要注意咨询公司是不是经常调换人手。人员频繁变动，对项目开展很不力。一个咨询顾问如果缺乏市场调研，没有经历企业内部访谈，半路介入会很生疏，找不到感觉。在这一点上，企业和咨询公司必须说清楚。　　谨防咨询公司虎头蛇尾　　如何能为客户持续不断地产生价值感，是衡量一个咨询公司是否优秀的标志之一，但许多咨询公司做不到。　　许多咨询公司服务过程中，为吸引客户，往往把有亮点的东西往前放，实际上这些亮点有时候看起来好看，不一定很实用。有时候，咨询公司把一些体系化的管理制度，大段大段往前放，看起来有价值感，但套路性的东西修修补补，并不是为企业量身定做。　　咨询公司为什么这样做，除了想拿到费用，究其原因，还有一个咨询模式和思维体系问题。许多咨询公司，除了上来三板斧外，没有一个流程，没有体系，不能持续为客户创造价值，这样的咨询公司，企业可以考虑当机立断，在服务过程中解除合约，以免耽误正事。　　项目组交融　　为了保障项目顺利进行，客户与咨询公司都要相应地成立项目小组。两个项目组的关系不是一个项目组组长对另外一个项目组组长，而应该是由不同的项目内容，对应不同的人，这对项目发展大有裨益。　　由单点一个人对一个项目组到面上项目组对应项目组，这样的变化是一个飞跃，还有比这更高级的组织架构模式，是项目组交融。　　在项目服务过程中，咨询顾问和企业人员相互穿插，相互交融，彼此成为一体，像一个虚拟的法人组织，共同为一个目标，共同为甲乙双方服务，这样的组织架构可以保障项目高效运行。