关于某集团有限公司组织结构变更的说明

组织结构是为实现战略目标服务，不同的战略需要不同的组织结构，要保证公司战略得以实施，就要对企业现有的组织结构进行重新规划。公司目前的战略处于转型期，即在维持现有摩配市场以及客户的基础上，重点投资于汽配领域，并在未来两到三年集中人力资源、技术、资金等优势着力发展汽配。乐观的预期：公司未来几年企业规模将快速增长，依据目前的五金汽配市场的份额以及国家先后在十一五、十二五关于汽车产业的规划，未来五到十年汽车产业的长足发展将会带动配套产业较长期稳定的发展。公司正是基于上述分析，才以战略性的前瞻性的决策来重点发展汽车零部件。在这种情况下，公司目前以事业部制的战略类型建立起来的组织架构，在实际运行中受中高层管理人员的综合管理能力限制，既不能扩大分权，以充分发挥下属单位生产经营的主动性和创造性，又不能加强企业高层的集权，导致无法集中力量，保证重点，从而难以实现较大的战略调整。导致集团公司从上到下管理理念不能有效传递，也不能有效执行，形成一种人人有想法，却不能统一行动，效率较低，效果不明显，整个集团公司处于做事向上看，走形式，看领导意图的普遍现象，所以现有的组织结构方式将不能支持企业未来的发展战略，必需进行相应的调整。因此，为改变这一现象，人力资源考虑公司实际并结合管理理念，对公司的组织结构提出几点建议，并分别说明理由以及利弊分析，以供各位老总做决策时参考。

一、以公司目前的人力资源结构以及中高层的管理现状，人力资源建议公司采取稳定型战略，并依据公司现有特定环境，兼顾收缩型战略。使得公司的组织架构既能避免高度集权所带来的下属主动性缺失的弊端又能克服目前这种由于中高层管理人员综合管理水平不足所导致的不能扩大分权但又采取的事业部制的分权模式而带来的不能集中力量，保证重点的战略快速有效转型所带来的弊端。所谓稳定性战略，是指维持目前事业部制结构不变，以利于充分发挥各事业部门的主动性和创新优势，确保核心团队成员稳定，以保障企业在战略转型发展过程中人力资源的需求。所谓收缩型战略，就是指在现有的事业部制维持不变的同时，适度集权，依据目前公司运行的组织架构，进行适度调整，即调整事业部目前的管理资源，使得事业部集中精力做好生产制造工作。

二、实际管理中，组织结构会受到现有人力资源、公司领导风格以及变更后管理层的适应性等多方面的影响，所以在形成理想的组织结构方式前，企业会实行变通的组织结构形式，我把它称之为过渡阶段的组织结构，因此人力资源在建议公司目前组织结构调整时，也考虑到公司实际情况，将分两步来逐步实施组织结构的变更。

三、考虑到公司未来重点发展战略以及散热器目前国内国际市场的实际情况，该变更方案不涉及散热器事业部以及散热器营销部门。

组建管理中心，即以COO(首席运营官)为管理中心的总负责人。该管理中心在组织结构里从行政职能上对集团副总裁以及总裁负责，从业务职能上对集团汽摩配营销部门（以下简称营销部）负责。即营销部在接到订单后，依据生产周期和客户需求下订单给管理中心，由管理中心将订单分解后，按照事业部目前的制造功能下发到各制造部。同时负责跟踪订单的交期，质量以及产能。考虑到管理中心对营销部的归口统一负责，同时就会涉及到制造环节的工艺、技术、品质、体系等方面，因此在规划管理中心的职能以及权责时，就要充分考虑到管理中心的权责性以及管理中心的人员编制与分工问题。目前的设想如下：

第一步：管理中心，设COO一名。负责管理中心的全面工作。具体职责见附件1；

管理中心下设：

生产系统，设副总一名（由COO兼）：主要负责生产计划指令以及重要物料设备、备件供应与跟踪。副总下设PMC一名。主要负责生产计划分解与指令下达以及物料供应。考虑到精益生产以及5S工作的推广是建立在生产现场和生产效率的前提下，建议将各事业部下设的精益办归口到生产副总下面，也会设置精益部长一名。具体职责见附件1；

品质系统，设品质总监一名：主要负责各事业部品质保证以及品质控制两大方面工作。鉴于品保是生产现场工艺与制程过程以及最终检验的保证，所以这里要考虑各事业部的品质人员（含品检人员，来料检测以及实验室人员等）归品质总监管理，当然品质总监下设各事业部的品保人员以及直接下属品保部长。而品控方面则是四大体系在实际工作中如何服务于生产现场的生产工艺以及标准化管理，所以这里同样考虑将现集团的体系部归口到品质总监下面。同样会考虑设置品控部长。具体职责见附件1

技术系统，设技术总监一名。主要负责项目开发以及生产现场工艺技术支持。所以依据目前公司的情况，建议在技术总监下设项目开发部长一名（建议由XX兼），主要负责项目开发工作；同时设置技术支持部部长一名。主要负责各事业部生产现场技术工艺改善和提供技术规范等工作。考虑到这里，就要将各事业部现有的现场工程师以及相关技术人员归口到技术支持部来管理。具体职责见附件1；

公司目前的物资供应部以及财务系统，人力资源以及综合办暂不归口到管理中心。这里主要考虑到大宗设备重点物料的供应与采购会涉及到相应权限与评审以及风险性，建议继续保持原有工作流程不变。而人力资源以及综合办不归口到管理中心主要是考虑前期运行阶段人力资源的协调性以及团队的稳定性和管理中心运行的适度控制性，换句话说人力资源在核心团队的稳定以及管理中心的运行方面起到平衡与控制作用，所以暂不考虑纳入管理中心。而综合办考虑到不会对管理中心有较大影响，同时也不会对管理中心的主要职能产生负影响作用（即分化管理中心的主要职能），故暂不纳入。而财务中心考虑到对企业运营的成本控制以及企业风险的可控性，也不会纳入管理中心。

第二步：

1、考虑将物资供应部纳入管理中心，已达到控制成本以及供应商满足公司需求的目的。

2、公司生产规模变化以及市场份额增加的情况下，建议另行引进生产系统的副总或从内部提升相关合适人员。

3、市场成熟的时候，可以考虑增加一名项目开发部部长。以缓解技术系统老总的工作强度。

上述变更方案为初步想法，现以初步方案为依据，呈现变更后的组织结构图。见附件2

一、利因分析

1、建立在集团管理层的以COO为负责人的管理中心，全面负责生产技术及品质工作，有利于统一安排与组织协调生产运营各个环节的有序及高效运行。尤其以市场为导向的制造业，这一点更加突出。公司营销部可以集中精力拓展市场维护客户，立于营销部开展客户关系管理，更利于企业建立长效的完善的生产品质技术管理机制。集中优势资源，包括人力资源，技术以及资金重点发展公司未来两到三年的战略，利于快速反应，保持品质稳定以及强势管理。

2、集权管理，在公司现阶段，利于打造公司执行力文化，培养一批专业的有能力的管理人才队伍，为公司的长期持续稳定发展奠定基础。

3、分工明确，归口统一，便于资源整合，传承有效，对缓解员工关系以及员工积极性有明显促进作用。

4、将事业部相关职能收回以及个别职能部门整合到管理中心，利于有效管控以及掌握一线相关技术品质和技术规范信息，异常问题及时处理与反馈机制形成，决策层可以运筹帷幄，而不至于被现象所迷惑。

5、事业部各老总以及相关管理人才，可以有精力来学习管理技能以及专注于自己的工作，避免以前的管理资源宽泛，但又无精力或无法触及到的各个环节。

6、人员优化，竞争力家居，增强员工危机意识，使得有上进心有能力的人会发挥的更好，长期来看利于企业发展。

二、弊端分析

1、管理成本增加，在前期运行期间，短时间内无法看到明显效果，尤其在磨合期，处于相互认可与接受阶段的情况下，会增加决策层的驾驭风险以及管理不到位带来的经济风险。

2、削弱事业部的资源，仅保留事业部的两个职能部门。其中涉及到的人员角色转换以及角色认知期间，容易形成消极怠慢以及观望与不信任状态。甚至会出现逃避或者自我淘汰的现象。比如在角色转换过程中，受到利益链或小团体利益影响的情况下会产生个别员工流失现象。

3、事业部老总在资源调整的情况下，心理认知以及接受程度，从某些方面，例如工作配合以及心里变化等方面，会在初期形成较大反差，轻则影响正常运营有序进行，重则会产生流失或者消极观望之现象。这一点应引起决策层足够重视。

4、归口管理，相关人员在优化过程中，由于本身技能不具备，会面临淘汰以及人才暂缺性的现象。这一点在实施方案时也应该充分考虑到。比如技品归口到管理中心后，原技品部成员在品质方面或技术方面的差异或明显区别，会依据实际情况划分到技术支持部门或者品质管理部门。还有一类人也许不具备上述技能或者由于资源整合调整编制的话，会产生剩余人员，同样会导致暂时性流失后的不适应现象。这一点在管理中心运营过程中需谨慎行事。

3、管理中心在运营初期，由于资源整合，需要合适的人才，如果因为内部不能满足的话，中层管理人员暂时性缺失，也会影响管理中心影响的质量以及客观的有效性评估。

以上为公司组织结构变更初步方案，恳请老总指正！在未能形成决策前，慎重！